本书的作者们皆是大师级的专家，且均任职于哈佛大学，拥有雄厚的学术理论知识和广泛的商业实践背景，他们的文章可谓“文贵约而指通，言尚省而趋明”。本书涉及大量新的内容：企业网络、信息技术、流程开发、项目管理以及各种改进管理运营的方法。这些内容都是非常有价值的。本书另外一个值得称赞的地方在于它还根据最新的学术调查与企业经验，为读者提供了世界著名企业如麦当劳、英特尔、微软、通用等的实战范例。这为我们了解国外大型企业的运营战略和战术打开了大门。
本书的两位作者曾经撰写过一部名为《重塑我们的竞争优势》（RestoringOurcompetitiveEdge）的著作，那是一本关于管理运营与技术的书，但是，现今的世界已与当时截然不同。今天的管理者们所面对的各种挑战不仅与以往不一样，而且从很多方面来说也更加复杂。幸运的是，新的技术不断地涌现出来，帮助管理者们应对这些挑战。虽然本书从《重塑我们的竞争优势》一书中汲取了部分概念和理念，但从本质上来讲，它确实是一本与前者截然不同的书。此外，本书还有另外两位新作者加盟撰稿，他们是在技术开发与信息技术方面赫赫有名的专家：加里-皮萨诺和戴维·厄普顿教授。我们只需简单地回顾一下《重塑我们的竞争优势》的写作背景，就会发现世界已经发生了多大的变化，也就不难理解我们写这本新书的必要性了。
彼时的背景
20世纪80年代早期，美国工业界已经初步接受这样的现实，即它在与国外竞争者的较量中有处于劣势的可能。随着进口商品成功地击垮美国的几大支柱产业，美国在商品贸易差额上出现了一个世纪以来的第一次逆差。在此之前，美国与国外竞争对手在交锋中的每次失利都一概被视为个别现象而一笑置之。人们认为，以前的这些竞争失利或是在整个经济背景中看来显得无足轻重，或是由一些从长远看来根本无法持续的特殊原因，如低工资、“不公平”贸易行为等造成的，再或者是由于对一些格外脆弱的产业与企业的投资失败所导致的。
罗伯特·海斯（Robert Hayes），哈佛商学院荣誉退休教授，菲利浦·考德威尔（Philip Caldwell）企业管理教授。1966年到哈佛大学任教之前，他曾任职于IBM公司和麦肯锡公司（McKinsey＆Company）。他在斯坦福大学获得博士学位。
加里·皮萨诺（Gary Pisano），哈佛商学院小哈里·菲吉（Harry E.Figgie，Jr.）企业管理教授。自1988年到哈佛大学任教以来，他开设了有关工业技术与运营管理、运营战略、竞争战略、产品开发、创新管理和卫生保健等方面的MBA课程和行政管理方面的课程。加里·皮萨诺在耶鲁大学获得经济学学士学位、在加州大学伯克利分校获得博士学位。
戴维·厄普顿（David Upton），阿尔伯特·韦瑟黑德三世（Albert J.Weatherhead III）企业管理教授，自1989年开始在哈佛商学院任教。戴维·厄普顿在英国剑桥大学的国王学院（King’s College、Cambridge University）获得荣誉工程学士学位并在该学院获得工程硕士学位。他的工程博士学位是在美国的普渡大学（Purdue University）获得的。
史蒂文·惠尔赖特（Steven Wheelwright），埃德赛尔·布赖恩特·福特（Edsel Bryant Ford）企业管理教授，2000年从哈佛商学院退休后于2003年被返聘，成为哈佛商学院贝克基金教授（Baker Foundation Professor）。惠尔赖特教授从美国犹他大学获得数学学士学位和MBA学位，从斯坦福大学商学院获得博士学位。
第1章 运营管理面临新千年
1.1 引言
1.2 对新运营方式的日渐失望
1.3 新世界经济中的管理
1.4 信息经济对运营管理的挑战
1.5 本书概览
第2章 运营战略的起源和新方向
2.1 引言
2.2 战略的概念
2.3 运营优势：通过运营创造竞争优势
2.4 运营战略框架所面临的挑战
2.5 动态组织能力
2.6 通过运营进行进攻与防御
2.7 结论
附录
第3章 产能战略
3.1 概述
3.2 产能与运营管理之间的相互作用
3.3 产能增加的时间选择——产能缓冲
3.4 产能增加的额度——对规模的考虑
3.5 发展产能战略
3.6 对产能扩张的四种见解
3.7 整合公司的产能战略与商业战略
附录
第4章 决定组织边界：垂直整合与外包
4.1 引言
4.2 趋势与根据
4.3 设定垂直整合与购买决策
4.4 影响垂直整合决策的因素
4.5 总结
第5章 运营网络的设计与管理
5.1 引言
5.2 多元机构网络的基本原理
5.3 设计多元结构网络：构架
5.4 管理网络：基础设施建设
5.5 对不同网络结构的管理
5.6 水平网络的动态特性
5.7 垂直网络的动态特性
第6章 信息技术与运营
6.1 引言
6.2 信息技术与日俱增的作用
6.3 对整合、标准与适合的挑战
6.4 战略危害
6.5 IT系统的实现：两条途径
6.6 让IT变得重要
附录
第7章 通过开发新流程创造优势
7.1 引言
7.2 流程开发与运营应如何相互作用来推动新产品开：
7.3 运用流程开发能力，取得竞争优势
7.4 在新流程开发中获取速度、效率与质量
7.5 展望未来的流程开发
第8章 通过对项目的优质管理创造优势
8.1 引言
8.2 进行项目管理的两种传统方法
8.3 创造、选择和管理项目组合
8.4 坚持行业规则，聚焦项目组合
8.5 为执行项目设计战略
8.6 从项目经验中学习
第9章 对资本投资的评估与调整
9.1 引言
9.2 管理投资规划过程
9.3 对提议的投资进行财务分析
9.4 将投资计划与长期战略相结合
第10章 扩大优势：推动运营改良
10.1 引言
10.2 对组织改良进行分析的框架
10.3 团队内部改良与跨团队改良的比较
10.4 做中学与做前学的比较
10.5 从组织外部引入知识
10.6 突破式改良与渐进式改良的比较
10.7 改良行动的框架：附两例
10.8 各种方法的组织意义
附录
第11章 引导对运营优势的追求
11.1 导言
11.2 为什么一些公司会丧失竞争优势？
11.3 制定改良策略
11.4 后退：“改良路径”的概念
11.5 运营作用：从被动反应到主动反应
11.6 管理：可持续优势的终极来源
在20世纪90年代，这些信息密集型产业一跃成为世界经济发展的主导力量。在探求该类型产业迅速发展所产生的影响时，我们发现1995年至2000年美国国民生产总值涨幅的1／3以及美国全要素生产力（TotalFactocorProductivity）增长的1／2都归功于信息技术。①经验丰富的观察家们认为，推动这些信息密集型产业发展的力量正在从根本上重塑世界经济的运行模式，促使可持续增长率、生产力和就业率以前所未有的速度发展着。新世界经济中的企业要想成功，就必须要以全新的眼光来看待战略问题，尤其是管理运营的战略。使情况更复杂的是，这些新兴技术挑战了运营管理的许多传统实务——甚至是一些根本的理念。然而，这些新兴技术同时也在改善运营效果、使运营功能在公司成功上起到更显著作用方面呈现出了巨大的潜力。
在20世纪末，世界上许多公司的经历如同坐过山车一样，它们开始享受了一段长期的增长与繁荣，在它们看来美好的前途似乎是无止境的。但伴随着21世纪到来的却是全球经济发展的大幅度减速，众多公司也因此而感到士气不振，这种情况因为大规模恐怖主义袭击的威胁而恶化。人们对他们的制度与政府的信心开始动摇。而公司丑闻又进一步地撼动了投资者的信心，数十亿的如股票之类的纸上财富也因此而损失掉了。生意比起20世纪90年代时要艰难得多。而快速定位、战略突破以及有超凡魅力的领导者在应付这些困境时都不再像以前那样起作用了。人们越来越清楚地认识到保持长期成功的关键在于运营上的卓越表现，而这种卓越表现却需要在运营和技术方面拥有连贯和一致的战略的坚实根基。
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