作者先后采访了华为商学院教授、智库创始人、培训讲师、专家学者，以及华为的部分高管，并进行了系统研究，从多个角度复盘了任正非带领华为从中国香港艰难开启国际化市场，到拓展俄罗斯和欧美市场时遭遇低谷和挫折，再到深耕非洲、布局东南亚，通过“以土地换和平”的战略转型进入“友商时代”，走向开放、合作与共赢的国际化历程。尤其是在2019年遭遇美国的全面阻击时，华为“转正”海思芯片、发布“鸿蒙系统”、布局5G领域实现自救的艰辛过程更是凸显了华为的核心理念：只有自身强大才能够走得更远，提前给最坏的打算做出应对方案，在遇到困难时就能从容应对。
作者联合大学商学院教授、智库创始人、媒体记者、风投创始人、部分华为高管等共同复盘和研究华为20 多年的国际化历程，阐述了华为国际化的指导方针、实现路径和战略突破，全面展示了华为在国际化过程中如何与国际电信巨头巧妙周旋，由一个名不见经传的中国企业转变为与思科等电信巨头分庭抗礼的国际化大公司的经典过程。华为抓住“走出去”的机会，奉行让利、共赢、合作，但不结盟的方针，采取“农村包围城市”和“以土地换和平”的战略，这些经验给更多优秀的中国企业走向海外市场提供了有益的借鉴。
财富书坊创始人、财经作家、自媒体周锡冰讲台创始人、中国家族企业问题研究资深专家、华为研究专家、总裁网首席培训师。
研究家族企业20余年，对家族企业的家文化、传承、经营管理、制度建设，以及家训、家风的发扬光大，拥有深刻、独到、系统化的见解，被同行誉为家族企业研究的领航人。
曾受邀为清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学的总裁班，华为、老干妈、谭木匠、顺丰、小米、联想、徐工集团、国美、娃哈哈、云冠（褚橙）、格力电器、青岛啤酒、苹果、丰田、莱钢等知名企业，做主题演讲和撰写企业研究案例。先后接受《华尔街日报》《福布斯》《金融时报》《环球邮报》《家族企业》《21世纪经济报道》《时代周报》等多家中外媒体采访。曾出版《华为方法论》《任正非谈华为创新管理》《奋斗：华为人力管理实战》《从“心”开始：谭木匠之路》《老干妈你学不会》《褚橙是这样成为爆款的》《向娃哈哈学渠道营销》《家族企业如何久而不倒》《日本百年企业的长赢基因》《传统企业到底该如何转型》等财经管理类专著。
自 序
第一部分 孕育梦想
第 1 章 赴美考察
考察波士顿
客户需求和技术创新双轮驱动
第 2 章 香港练兵
完成“不可能完成的任务”
加速 3G 商用进程
第二部分 出征海外
第 3 章 拓展俄罗斯市场
沟通与接触
头班车的车票
第 4 章 拉美拓展
先国家，再公司
竞标跨太平洋电缆项目
打破墨西哥困境
第 5 章 “联接”南非
南非“最佳雇主”
挡子弹的 P8 手机
第 6 章 泰国“双赢”
坚持“双赢”
两年的全额退款服务
赞助体育赛事
进我们渠道可以，你们每人先喝完五杯啤酒
第三部分 突击欧美
第 7 章 寻找突破点
没能完成的任务
获得英国电信的认证
分布式基站
第 8 章 屡败屡战，轮番进攻
放在技术要求最高的国家测试
华为是谁？客户不想见你
最终赢得了机会
在西班牙进行测试实验局
第 9 章 思科发难
知识产权之战
约翰·钱伯斯眼中的竞争者
亲临华为展台
敢打才能和，小输就是赢
第四部分 深耕非洲
第 10 章 挺进尼日利亚
夹缝中求生
Yes! Huawei can
尼日利亚广阔的市场前景
第 11 章 肯尼亚探险
品牌构建之战略关键
危若累卵，如履薄冰
改变市场策略
第五部分 布局东南亚
第 12 章 涉足新加坡
不计成本
赢得 5G
第 13 章 开发日本
产品质量 VS 以客户为中心
与当地机构展开多领域合作
第 14 章 获得马来西亚认可
海拔 3 272 米的站点建设和维护
T3 计划
第六部分 以土地换和平
第 15 章 国际化 2.0
“种子”市场
遭遇成本上升
第 16 章 友商时代
向拉宾学习，以土地换和平
付出合理费用，扩展市场空间
第 17 章 天下结盟
和而不同
合资组建华为 3Com
合资式盟友
契约式战略联盟
第 18 章 绝不做市场的破坏者
与友商共存双赢，不扰乱市场
“龟兔赛跑”比的不是速度，而是耐力
第七部分 再造华为
第 19 章 继往开来
回答媒体的质疑
点燃达沃斯
第 20 章 共生生态
建立共生的价值生态系统
和强者要有竞争也要有合作
第 21 章 技术领先
专利大户
技术领跑
第 22 章 文化遵从
始终把跨文化提升到重要的位置
中国企业国际化的难题不是管理，而是文化整合
第 23 章 开放、合作与共赢
绝不因为坚持某些优势而放弃开放
一旦追求封闭，无疑是自寻死路
第八部分 危机管理
第 24 章 战略撤退
曲线入美
一步一个脚印
无果而终
第 25 章 绝地逢生
战机补洞
替换美国 33 家供货商
华为芯片“转正”
华为鸿蒙系统
第 26 章 合纵连横
出售 5G 技术，打消西方疑虑
苦练内功，争取友商
后 记
参考文献
自 序
当我联合大学商学院教授、智库创始人、媒体记者、风投创始人等复盘和研究华为 20 多年的国际化历程时发现，华为国际化的整个进程始终充满崎岖和坎坷，有时跌宕起伏，有时波澜壮阔，有时有惊无险，有时却是近乎万丈深渊……
当华为这艘巨轮驶出蓝海时，作为船长的任正非就已经非常清楚，华为的出征意味着“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”般的迷茫与渴望。毕竟，在中国企业国际化的征途中，没有太多的成功案例和经验可以借鉴，唯有摸着石头过河。
1994 年，带着探索王安电脑公司是如何破产的好奇心，任正非踏上了访问美国的路途。任正非此行不仅要探寻王安电脑公司破产的缘由并引以为鉴，更为重要的是去探寻，已经步入规模化的华为未来该何去何从。基于这样的战略意义，任正非拉开了与世界跨国企业经营者相互对话和竞争的历史大幕。由此，华为国际化的道路有了全球坐标。
华为国际化的市场拓展基于当时的华为愿景、任正非的战略判断，以及华为面临的困局。
（1）华为成为世界级领先企业的愿景。《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
（2）中国市场虽大，但饱和是必然的。20 世纪 90 年代， 中国即将加入世界贸易组织，这意味着华为要与跨国企业直接在中国本土市场展开竞争，曾经的战略纵深已经不复存在。
（3）在此起彼伏的中国电信业建设高潮中，华为并未达到战略预期。当联通在资本市场急行军时，选择了 CDMA（码分多址）1995 加强版而不是华为研发的 CDMA2000，同时华为更为看中 GSM（全球移动通信系统）的市场。结果是，在爱立信等公司的围堵中，华为研发的 GSM 产品始终无法突破重围。华为只在部分边缘省份拿到一些订单，在大市场上的订单寥寥。同时华为决策层出现战略误断，如错失“小灵通”几百亿的市场，拒绝做手机等。正是这些战略失误，让历年高歌猛进的华为在 2002 年出现了第一次负增长……
事后证明，任正非启动华为的国际化引擎，让华为这匹 “脱缰的野马”挣脱了羁绊和束缚，在充满前景的国际市场纵横驰骋的同时，也展现了自己的实力和价值——2018 年，华为的海外营业收入达到 3 484.80 亿元，占营业收入的 48.4%。
华为能够取得如此业绩，离不开华为的国际化策略。
（1）遵循所在国的法律法规。
（2）以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。清洗和深耕海外市场中的“盐碱地市场”和“鸡肋市场”。不管是马来西亚的丛林，还是战乱的非洲，华为的身影随处可见。即使在日本这样高要求的市场，华为提供的极致产品和服务也能让日本客户满意。
（3）华为把引以为傲的中国本土市场的“农村包围城市” 战略复制到俄罗斯、非洲、拉美等国际化市场的拓展中。
（4）与世界著名的咨询公司合作，向 IBM（国际商业机器公司）这样的企业拜师学艺。
（5）以重金研发为前导，以认证为后盾。
（6）遵循“以土地换和平”战略。在欧洲市场，华为开展以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣的战略合作。
（7）参加会展，展示华为的产品研发实力。
（8）邀请客户到中国（香港、北京、上海、深圳）参观， 尤其是参观华为总部。
（9）即使客户标的再小，华为也坚持超出预期地满足客户需求，由此赢得客户的认可。
（10）坚持双赢，这是华为国际化拓展中的指导思想，在泰国、南非、马来西亚、新加坡、墨西哥等国，华为不仅开拓了市场，还解决了当地的就业，给当地的通信业带来了质的
提升。
（11）建立可控的全产业供应链体系。当美国商务部的工业和安全局把华为列入“实体清单”后，华为及时调整自身的供应链战略，迅速“去美国化”，保证了华为的“
美国供应商脱敏”。
经过多年的探索，华为已经构建一个由浅入深的“国际化睡莲”战略根据地，达到“进可攻，退可守”的战略目的。目前，华为业务遍及 170 多个国家和地区，服务 30 多亿人口。或许正是这样的探索，才使任正非和华为高管在接受媒体采访时能够胸有成竹地回应美国的“实体清单”，也可以毫无惧色地称，没有谷歌，华为手机一样能做到世界第一，只不过需要时间。此外，任正非也告诫华为人要理性地看待“民族情绪”。
华为在 30 多年的岁月里完成了从创业公司到世界领先企业的蜕变，书写了中国企业走出国门，迈向国际化蓝海市场，自强不息的一段创业维艰的传奇。华为的国际化进程其实就是一部企业管理史，同时也展现了任正非的果敢和“敢为天下先”的自我思维进化，对产品质量、组织转型的不懈探索，以及打造世界级领先企业的梦想和情怀。
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