回顾活动引导：24个反模式与重构实践_[荷]艾诺·凡戈·科里（Aino Vonge Corry）著万学凡张慧译_9787302586197

《回顾活动引导：24个反模式与重构实践》分为3 部分24 章，分别从结构、规划和人这三个维度来破解回顾活动中存在的顽疾，阐述了如何通过回顾活动来提升个人和团队绩效。《回顾活动引导：24个反模式与重构实践》可以帮助引导师提高技能，训练观察力和同理心，以顺利推进精益、敏捷和DevOps 等方法或流程。

本书为你而写
我很早之前就想为你写这本书。事实上，我准备了如此长的时间，以至于这已经成为我的家人和朋友之间流传已久的一个笑话。
我设想，也许某个夜晚你坐在沙发上，对自己作为一个回顾活动引导师所经历的一切感到沮丧，你迫切希望知道有人能够帮你分担痛苦。如果情况正如我所说，那么这本书就是为你而写的。我将告诉你我在回顾活动中经历过的的所有错误以及它们是如何不断地重复发生，促使我将这些反模式都写出来。
不要因为我将这些错误描述为反模式而感到气馁：在每个反模式的讲解中，都包含了对其相应的解决方案的描述。大多数的解决方案都需要你在下一次回顾活动中做出不同的计划；比如，我可能会帮你想办法，告诉你如何记住解释某一项活动的原因。但是，也有一些实时的解决方案，可以在回顾活动过程中针对事件自发地做出反应，例如，关于如何鼓励人们在沉默时发言的方法。
在阅读本书时，你可能会注意到，我在回顾活动的背景下描述的大多数反模式也可以在其他类型的会议中找到。我认为，反模式中描述的解决方案可以适用于你所引导的任何类型的会议。因为所有的会议都有一位引导师，没错吧？（Eckstein 2019）中也对这一点提出了支持的主张，即回顾活动的结构可以在更多的环境中使用，而不仅仅是我在上下文中所描述的那种团队周期性活动。她描述了回顾活动如何帮助你在远比Scrum 团队更大的范围内实现组织变革，而Scrum 团队通常与回顾活动的概念相联系。
如果你刚开始接触这种引导工作，可以先读一读我的书，因为这样你就能注意到所有可能会遇到的挑战。另一方面，我们不总是习惯于临时抱佛脚吗？我们永远只有在迫切需要的时候，才愿意认真学习相关的知识，所以在你开始认同这本书之前，你需要先让自己犯错误。现在读这本书可能只会让你笑一笑：她真的这么做了吗？到底是什么让她觉得那样说是个好主意？不过呐，做人呢，重要就是开心。所以呢，这本书对你来说总是有价值的。
本书的诞生
在本世纪初，我担任在丹麦奥尔胡斯举行的JAOO 会议（现在称为GOTO）的联合组织者和项目主席，琳达·瑞幸（Linda Rising）在这次会议上受邀做演讲。她与玛丽·连恩·曼斯(Mary Lynn Manns)合著了《拥抱变革：从优秀走向卓越的48 个组织转型模式》（2005）一书，她向我介绍了诺姆·柯思（Norm Kerth）的重要著作《项目回顾活动：项目组评议手册（2001）》。我一直很喜欢听她的演讲，但这次尤为特别。回顾活动的想法激起了我强烈的兴趣，我发现它对我们客户组织的团队以及我们公司的团队都非常有用。在会议结束后，我读了她的书，由此对引导回顾活动有了信心。就这样，在2007 年，我开始引导一些回顾活动。
在这个旅程中，我接下来参加了戴安娜·拉森（Diana Larsen）的敏捷回顾活动引导课程。这次学习真的让我看到了各种可能性和挑战。
我很幸运能在丹麦协助戴安娜（Diana）进行后面的课程，作为老师，你学到的东西甚至比作为学生还要更多。从那以后，我一直沉迷于帮助他人和团队进行反思及学习。我开始引导更多的回顾活动，首先是为我在IT 行业的同事，后来是在其他公司和场合中。在过去的10 年里，我在几十个组织中引导了百次回顾活动，并在各种会议、极客之夜以及（坦白地说）在任何能够洗脑的场合里，发表关于敏捷回顾活动引导的演讲。
我读过很多书籍和文章，看了很多演讲，既有网上的，也有会上的。当然，我还学习了很多种活动技巧，但我很快就意识到，要成为一个优秀的回顾活动引导师，不仅是要知道应该应用哪些（回顾活动）活动，还有更多需要学习的内容。我花了一些时间去学习肢体语言，《身体语言密码》（Pease & Pease 2004）让我了解到眼神接触、握手的重要性以及在与他人交往时自己不同的站位会造成哪些不一样的影响。我从许多书籍中获得了灵感，即使这些书并非直接针对引导回顾活动，你可以参阅本书末的参考文献部分。
我丈夫经常吐槽我记性差，殊不知，正是这个所谓的毛病促使我养成来多年来一直坚持记录回顾活动引导活动过程的习惯。我在一个黑皮小本本上记下了我尝试过的所有技巧以及这些技巧是否有助于帮助团队取得进步和避免陷入困境。如果我临时想出一种方法可以重新引导一个正在兜圈子的讨论，我就在本子上面用寥寥数语记录下来。当一组开发人员需要一个正确的方向以保持会议的建设性和有用性时，我就用这个小黑本来提醒自己已经尝试过什么方法以及它是否有效。如果我发明或偷学了一个傻乎乎的游戏或练习，但能够在人们因为久坐讨论而身心疲惫的时候让他们活动起来，我也把这个游戏或练习记下来。到目前为止，将这些笔记本中的回顾活动记录全部加起来，我已经为27 个公司中的68 个团队做过296 次回顾活动引导，同时我清楚地知道，在开始做笔记之前，我就已经做了很多相关的工作。
事实证明，当我使用这个笔记本的时候，它不仅能提醒我哪些工作有效、哪些无效，而且还能帮助我跟进团队在之前的回顾活动中可能已经决定的实践。我还为每次回顾活动写了计划A 和计划B，这样我就可以把所有的计划集中在一起，并且从我早期的工作中获得灵感。有些人可能会依靠自己的记忆来了解过去的成功和失误，但这不是我的做法。当我开始引导线上回顾活动时，初我忘了用我的笔记本，使用的是在线上工具。在经历了一些不太成功的线上回顾活动之后，我发现笔记本在线上回顾活动中同样有用，因为它能让我快速了解情况，并帮助我回忆。
我从2013 年10 月开始写这本书，它其实萃取自我的黑皮小本本或者更确切地说，是众多小黑本。至少是对其中糟糕部分的提炼，因为这是一本关于反模式的书，所以提炼出来的都是人们曾经掉进过的坑、我自己犯过的错误以及我填坑和修正错误的建议。引导回顾活动的工作从来不会有两次是相同的，如果有，那么它本身就是一个反模式。我一直都在学习如何让会议更有意义，如何让团队更好地合作。我也非常乐意向那些持怀疑态度的软件开发人员展示他们总是只愿意一个人静静地敲代码他们可以从每周的工作中挪出一小部分时间来与同事交流，从中获益匪浅。
虽然学习的过程永无止境，我自己也还在不断地学习，但我希望能与更多的人分享我目前所学到的东西。在书中和网上都能找到很多关于如何成功地引导一次回顾活动的资料，但多年以来，我还是看到很多人都在为同样的问题而苦恼。这就是为什么我决定将这本书构建为反模式的集合。回顾活动并不容易引导，但是，很容易被破坏或者至少使其效率降低，因此我认为出版一本反模式书籍的时机已经成熟。但是，请不要被反模式的消极影响所吓倒。每一个反模式都包含一个对我和我所帮助的团队非常有效的重构解决方案。
此外，当你阅读本书中的重构解决方案部分时，请记住，在采用我的建议之前要先考虑你自己的上下文。正如过去每当我问戴安娜·拉森（Diana Larsen）在回顾活动中应该怎么做时，她常常这样说：这要看具体情况。她的意思就是，这取决于上下文。
前提
我假设，既然在阅读这本书，说明你应该已经熟悉回顾活动和引导师的角色。如果需要复习，你可以花一些时间在互联网上阅读关于回顾活动的文章，当然，也可以阅读《敏捷回顾活动：团队从优秀到卓越之道》这本书。
我在书中添加了很多信息框来解释那些你可能不知道或者已经忘记的概念。如果已经了解了这些不同概念所涵盖的内容，你可以随意跳过它们。
什么是回顾活动？
回顾活动是一个团队在有组织的会议中对过去进行反思和学习的机会。回顾活动的主要目的是检查形势，适应现实。检查和自适应是任何敏捷过程的核心，早是随着《改变世界的机器》（Womack，Jones & Roos 1990）一书中的日文单词kaizen 流行起来的。为了获得真正的检查并能够适应某种情况，我们需要创造一种充分信任的氛围，在这种氛围中人们可以愉快地分享他们的经验。引导师要确保每个人的意见都能以某种方式被听取，然后由团队共同决定哪些内容需要花时间讨论或是进行原因分析。回顾活动的结果通常是团队为了改进工作方式而进行的一些实践。或者，正如《敏捷回顾活动》（Larsen & Derby 2006）所说的那样，回顾活动是为了让团队从优秀到卓越！回顾活动也是一个团队分享自上次回顾活动以来经历了哪些不同事件并获得相互间的理解的机会。正如先父常说：理解一切，就是原谅一切。
回顾活动的五个阶段
在回顾活动的各种定义中，《敏捷回顾活动》（Larsen & Derby 2006）将回顾活动的历程描述为五个阶段。
1．设置场景：引导师首先需要创建一种安全信任的氛围，确保每个人的意见都能被听取，查看之前的实践，确定回顾活动的主题，并负责回顾活动开始前所有的必要任务事项。
2．收集数据：团队收集回顾活动所关注的时间段内的数据（关于经验、事件、测试、销售等）。
3．生成洞见：团队寻找数据背后的故事和故事背后的原因。这个阶段可以以自由讨论或根因分析的方式来进行。
4．达成共识：团队根据所讨论的经验，共同决定如何改善他们的合作方式。
5．结束回顾活动：团队决定由谁负责跟踪实践。引导师总结回顾活动中所发生的事情，如果他/ 她认为回顾活动有价值，可能会提供对回顾活动的评估，即在回顾活动中回顾活动。
我经常听到有人说，在短时冲刺回顾活动中，没有必要经历这所有五个阶段。但这种思维方式正是导致过早决策的原因，我们将在后面第1 章幸运大转盘中深入描述。
什么是模式
所谓模式，是对经常重复出现的问题进行抽象之后所得到的解决方案；是一种以文学形式来传播经验的手段；是对设计、编码或其他所有领域解决方案的另一种描述词汇。模式是一种方法，用来描述事情在组织中是如何进行的。它包含了对背景以及定义需要解决问题的影响力的描述、模式解决方案以及应用模式的成效和结果。一个模式通常会涉及到其他模式，因为在另一个模式中找到的解决方案可能会对这一模式的结果有所帮助。
相关解决方案
背景和影响力
模式解决方案
成效
结果
模式的要素
模式的概念是由建筑设计师克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）与其合著者在《建筑模式语言：城镇、建筑、构造》（1977）中提出的。仅仅十多年后，肯特·贝克（Kent Beck）在Smalltalk 报告中的文章模式语言简介里介绍了模式在软件中的应用，并将重点放在了交流上。两年后，这个概念因为《设计模式：可复用面向对象软件的基础》（Gamma et al.1995）一书而流行起来，这本书现在被称为GoF，因为其四位作者被业内统称为四人组。
在使用模式时，比如观察者模式、组合模式和策略模式（Gamma et al.1995），我们只需参考模式的名称而不必从头开始解释某个设计或概念，这一点是很有用的。模式之所以有效，是因为大脑处理认知模式和认知自动化的方式。当学习某件事情时，这些新知识的细节会粘合在我们的长期记忆中，形成一种认知模式。认知自动化或者说如何对这种模式作出反应，也和认知模式一起被灌输进了大脑中，帮助我们认识到这是一种自己已经学会如何行动的情况，从而做出应对。我的前任经理迈克尔·卡珀森（Michael Caspersen）几乎教会了我关于学习的所有知识，他的博士论文（Caspersen 2007）中包含许多关于大脑的认知模式和认知自动化的例子和参考。
我的博士论文（Cornils 2001）①（细心的读者会发现，我论文上的名字并不是这本书上的名字。这是我任丈夫的姓氏，也是我当时的姓氏。顺便说一句，这也是一个反模式:自己的名字，不要轻易改，至少在出版之后不要改。）聚焦于软件模式，而且我注意到，我总是能在各种事物中发现模式，这种能力在我们人类中其实并不罕见。
什么是反模式
反模式是描述经验的一种方式。作为一种概念，反模式初是由威廉·布朗（William J. Brown）与他的合著者在《反模式：危机中软件、架构和项目的重构》（1998）中命名并描述的。它是对一个经常发生问题的解决方案的描述，在这个解决方案中，结果大于成效。
本书中的反模式是由于引导师不知道如何做得更好或者没有时间或机会去做正确的事情而造成的。也许这个解决方案曾经对另一个小组的引导师有效，因为小组成员有不一样的沟通方式或是彼此间更为了解，但它在新的背景中却意外地翻车了。
我通过给大家举两个反模式的例子来介绍反模式。个早期的例子导致了一场举世闻名的大灾难。1912 年4 月14 日深夜，皇家邮轮泰坦尼克号撞上了冰山。4 月15 日凌晨，它沉没了，船上2224 名乘客和船员中有1500 多人丧生。要想了解这艘船沉没的原因，就必须研究大量的小细节，这些小细节共同导致了这场灾难。我选择关注的是一种可以称之为遵从不知情上级的命令的反模式。如果在维基百科上搜索上级命令，会找到以下内容：上级命令，通常被称为纽伦堡抗辩合法命令只是服从命令或者一个德语短语Befehl ist Befehl （命令就是命令），是指一个人，不管是军队、执法部门、消防部队的成员或者是平民，在法庭上对服从上级军官或官员命令的行为不被追究罪责的抗辩。这种反模式已经在许多地方和时间被确认过，而且，也恰好发生在泰坦尼克号的故事里。
泰坦尼克号上的两名无线电台操作员为马可尼无线电报公司工作。接线员的任务是将乘客的信息传递到他们在陆地上的朋友和家人那里，以展示马可尼公司提供的无线通信服务。另外一个因素是，公司会为每一条乘客发出或收到的信息向他们两人付费，因此他们的收入多少是依赖于优先保证乘客的通信，而不是船对船的礼节性通信。几乎从航行一开始，他们就收到了关于冰山的警告，并将大部分信息传递给了驾驶舱。不幸的是，由于无线电操作员专注于执行他们公司的命令，有一些发给泰坦尼克号的信息丢失了。因为他们的上级是无线公司的老板，而不是船长。
这就解释了为什么当天晚上9 点40 分，与泰坦尼克号在同一水域航行的梅萨巴号发出了浮冰警告，但这条信息却一直没有被传到驾驶舱。晚上10 点55 分，附近的另一艘游轮加利福尼亚人号发来消息，说它被冰层包围后停了下来，但泰坦尼克号上的一位无线电操作员责备加利福尼亚人号打扰到了自己，因为他当时正忙着处理乘客的信息。
结果是，船长没有得到浮冰情况比预期更糟的警告，所以他继续全速航行。船一直沿着预订航线前进，直到晚上11 点40 分，当瞭望台发现一座冰山时，驾驶舱的工作人员才开始给泰坦尼克号转向，但由于它是一艘高速航行的巨轮，一切都为时已晚。泰坦尼克号的船舷沿着冰山擦过，船身破裂。我们都知道故事的结局是什么。
通常情况下，一个背景中的模式可能是另一个背景中的反模式。例如，在泰坦尼克号的案例中，无线电操作员有义务服从上级的命令。然而，如果他们知道背景发生了变化，船正面临着紧急情况，他们就不会盲目地服从命令，这样做会构成一种反模式。
随着技术和流程的改变及改进，模式也可能随着时间的推移变成反模式。当一个好的解决方案被一个更好的解决方案取代时，对于一个反复出现的问题，原本的解决方案可能会被视为一个糟糕的解决方案。
第二个例子是微服务模式，它是（Fowler & Lewis 2014）所描述的一种设计，通过这种设计，开发人员创建一组小型服务，每个服务都有自己的功能。在软件架构中，微服务模式被证明是可维护的、灵活的和弹性的，它被誉为是自切片面包①（和设计模式）以来好的东西。该模式促进了可独立部署、可复用组件的开发，使开发人员能够创建使用微服务构建的可扩展系统。这些系统的成功导致了许多单片系统向微服务架构的转变。
① 　译者注：切片面包是美式俚语，形容极好的事物，一般用作对产品、商品、发明等的赞美。
之后发生的事情，就是我们在使用模式时可能会遇到的情况：模式被滥用了。如果组织缺乏维护系统所需的专业知识，缺乏从这种实现中受益的领域或者服务之间的边界定义不明确，那么微服务就可能会产生负面影响。微服务架构演进的方向之一就是复杂性增加，在错误的环境中，系统会变成一个更复杂的庞然大物，而不是一套更小、定义明确的微服务。所有预期的成效（比如可扩展性、独立性和可复用性）都会丢失，如果在错误的背景中使用，微服务模式就会变成反模式。应用模式的背景非常重要，而且总会有一个不适用于该背景的模式解决方案，终导致反模式。① （　GoF 书中的单例模式是模式过度使用的一个绝妙示例。）

序曲 1
第Ⅰ部分结构反模式 2
第1 章幸运轮盘 4
故事背景 6
背景解读 7
反模式解决方案 7
结果 7
症状 8
重构解决方案 8
线上回顾 11
个人经历 12
第2 章无视指导原则 14
故事背景 16
背景解读 17
反模式解决方案 18
结果 19
症状 19
重构解决方案 19
线上回顾 20
个人经历 21
第3 章深陷困境 22
故事背景 24
背景解读 24
反模式解决方案 25
结果 25
症状 25
重构解决方案 26
线上活动 29
个人经历 29
第4 章超时 30
故事背景 32
背景解读 32
反模式解决方案 33
结果 33
症状 33
重构解决方案 34
线上回顾 36
个人经历 36
第5 章闲聊 38
故事背景 40
背景解读 40
反模式解决方案 40
结果 41
症状 41
重构解决方案 41
线上回顾 43
个人经历 43
第6 章无效的民主 46
故事背景 48
背景解读 48
反模式解决方案 49
结果 49
症状 50
重构解决方案 50
线上回顾 52
个人经历 53
第7 章百尺竿头 54
故事背景 56
背景解读 56
反模式解决方案 56
结果 57
症状 57
重构解决方案 57
线上回顾 61
个人经历 62
第8 章政治投票 66
故事背景 68
背景解读 69
反模式解决方案 69
结果 70
症状 70
重构解决方案 70
线上回顾 71
个人经历 71
第Ⅱ部分规划反模式 72
第9 章何为团队 74
故事背景 76
背景解读 77
反模式解决方案 77
结果 77
症状 78
重构解决方案 78
线上回顾 79
个人经历 79
第10 章亲力亲为 82
故事背景 84
背景解读 84
反模式解决方案 84
结果 85
症状 85
重构解决方案 86
线上回顾 87
个人经历 87
第11 章延期死亡 90
故事背景 92
背景解读 92
反模式解决方案 92
症状 93
结果 93
症状 93
重构解决方案 94
线上回顾 95
个人经历 95
第12 章草草了事 98
故事背景 100
背景解读 100
反模式解决方案 100
结果 101
症状 101
重构解决方案 101
线上回顾活动 102
个人经历 103
第13 章忽视准备 106
故事背景 108
背景解读 109
反模式解决方案 109
结果 110
症状 111
重构解决方案 111
线上回顾 113
个人经历 114
第14 章令人窒息的房间 116
故事背景 118
背景解读 119
反模式解决方案 119
结果 119
症状 119
重构解决方案 120
线上回顾 120
个人经历 121
第15 章好奇的经理 122
故事背景 124
背景解读 124
反模式解决方案 125
结果 125
症状 125
重构解决方案 125
线上回顾 126
个人经历 126
第16 章躲猫猫 128
故事背景 130
背景解读 130
反模式解决方案 131
结果 131
症状 131
重构解决方案 132
线上回顾 134
个人经历 135
第Ⅲ部分人员反模式 138
第17 章失望的引导师 140
故事背景 142
背景解读 142
反模式解决方案 143
结果 143
症状 143
重构解决方案 144
线上回顾 144
个人经历 145
第18 章话痨 148
故事背景 150
背景解读 150
反模式解决方案 150
结果 151
症状 152
重构解决方案 152
线上回顾 154
个人经历 154
第19 章沉默者 156
故事背景 158
背景解读 158
反模式解决方案 158
结果 159
症状 159
重构解决方案 160
线上回顾 161
个人经历 162
第20 章消极者 164
故事背景 166
背景解读 166
反模式解决方案 167
结果 167
症状 167
重构解决方案 168
线上回顾 169
个人经历 169
第21 章消极的团队 172
故事背景 174
背景解读 174
反模式解决方案 174
结果 175
症状 175
重构解决方案 176
线上回顾 177
个人经历 177
第22 章缺乏信任 178
故事背景 180
背景解读 181
反模式解决方案 181
结果 181
症状 181
重构解决方案 182
线上回顾 186
个人经历 186
第23 章文化差异 190
故事背景 192
背景解读 192
反模式解决方案 192
结果 193
症状 193
重构解决方案 193
线上回顾 194
个人经历 195
第24 章死亡沉默 196
故事背景 198
背景解读 198
反模式解决方案 199
结果 199
症状 199
重构解决方案 200
线上回顾 201
个人经历 202

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