推荐序一
大约18年前，在通用电气公司（GE）傅源老师的带领下，我开始接触精益思想，并且跟着傅老师做了几个精益项目，亲身感受到精益给医院管理带来的巨大改变。后来由于工作岗位的变动，也就很少再做精益项目了。不过，我真的喜欢上精益了，看了不少有关精益的图书，包括《精益思想》《丰田模式》《精益医院》等，到全面开展精益管理的知名家电企业工厂参观过，也曾有幸到美国梅奥诊所参加为期一周的学习班，对精益思想有了更深入的理解。后来，我开始自觉与不自觉地利用精益思想来指导日常工作，比如消除浪费、价值化、群策群力、让员工参与到决策中来、没有好只有更好、持续改善等，也初步学会了一些精益管理工具，比如价值流图、看板、节拍时间、可视化管理、全员生产维护等。
2014年年底我从广州来到深圳筹建南方医科大学深圳医院，经过3年多的努力，医院发展非常迅速，成为国内发展快的新建综合医院之一，这得益于深圳的好政策，得益于大学的大力支持。这所新的医院，人员来自五湖四海，有着不同的思想、不同的习惯、不同的文化背景，我们作为管理者面临的困难是如何快速地统一全员思想，帮助全院员工养成严谨的工作习惯。我们做了一些努力，比如，坚持让院领导每两周到科室参加一次早交班，按照南方医科大学附属医院的要求，规范科室早交班的形式、内容等，虽然此举取得了一定的成效，但要改变人的习惯还真是一件很难的事。我们也尝试向员工传递精益理念，但停留在理论上的多，付诸实践的少，自然效果也就不太好。
2019年，我们有幸认识了精益企业中国（Lean Enterprise China，LEC）的罗伟老师，并在罗伟老师团队的带领下，开启了医院的全面精益之旅。2019年我们选定了20个精益项目和3个精益试点科室，用精益理论来指导医院流程改造，指导科室的医疗质量与安全管理改善等，很快就取得了明显成效。很荣幸，在罗伟老师的这本书中，有多个案例是由我们的团队完成的。今年，我们又紧密结合医院创三甲工作和三级公立医院绩效考核工作，启动了23个精益项目，包括降低手术科室耗占比、提高病案首页填写准确率等。我们的目标是通过做精益项目，从患者角度确定价值，消除流程中的各种浪费，不断实现价值化，终使顾客获益，这些顾客包括患者也包括员工。如果仔细地去分析罗伟老师书中提供的精益实践案例，不难发现，通过精益流程改造，终受益的是患者、医生、护士、药师、护工等。我们通过医院微信公众号把成功的精益案例推送出去，意外地得到了广大患者的高度肯定，点赞率非常高。当然，更重要的是，通过一年多的精益实践，我们发现员工的思想和行为也悄悄地发生了改变，顾客至上理念、团队协作精神、持续改进意识……不断地在员工心中扎下根，并慢慢地化为大家的自觉行为。我们一定会在精益之路上继续走下去，精益之旅没有终点。在此感谢傅源老师的带领！感谢罗伟老师团队的辛勤付出！
很荣幸能作为个读者拜读罗伟老师的这本书，也很荣幸为这本书写序。当我眼看到书稿时，就感到这是一本非常难得的好书。本书系统地介绍了精益思想，从医院管理的角度向大家提供了精益实践的具体方法、步骤和工具，通过精益实践案例分享展示了精益的巨大魔力。相信这本书一定会成为有着精益爱好的医院管理者的良师益友！
精益能带给我们什么？通过做精益项目，我们可以很好地理顺医院流程，提升医院管理水平和能力，更关键的是，精益实践能让一线员工主动参与变革，深刻领会精益理念，从而把理念变为自觉行动，慢慢形成新的良好的习惯，终通过精益实践引领医院文化变革。
衷心希望精益思想在更多的医院开花结果，为患者带来更多的价值，为我国医疗卫生事业改革开辟一条精益之路。
廖四照
南方医科大学深圳医院院长
2020年6月
推荐序二
随着我国医疗卫生体系改革的深入，对于医院服务能力和服务质量方面的要求越来越高，对于医院管理水平的要求也越来越高。若干年来，医院管理相关的评价体系和改进工具，比如品管圈（QCC），得到了越来越广泛的应用，但是在医疗服务体系中，除对质量的要求外，对效率的要求也很高。医院是一个庞大复杂的包含高科技的服务体系，因此节约资源、追求效率、提升质量、改进服务都是非常重要的。由此，对医疗服务体系的管理水平必须有高标准的要求。
1985年，美国麻省理工学院的教授詹姆斯·沃麦克等专家在国际汽车计划中通过对全世界17个国家90多个汽车制造商的调查和对比分析，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的精益生产方式。1996年，他们出版了一部关于精益思想的著作。在这部著作中，他们指出精益思想就是根据客户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动。精益管理的核心思想和主要目标就是一方面为客户提供使其满意的产品和服务，另一方面把生产和服务中的浪费降到。鉴于医疗服务体系的复杂性，这一思想同样适用于医疗服务领域。
罗伟先生和戴珒教授合作的这本书引进了大量用于精益管理的管理工具，并结合广东省中医院和台州恩泽医疗中心的实践经验，对于在医院实施精益持续改进模式、把精益管理的思想和方法应用于医院管理的优化等各个方面，具有非常好的指导意义。我认为研究和学习医院管理的人士可以参考这本书，对自己所关注的医院管理环节进行梳理，相信这会对医疗服务的改进和管理水平的优化提升起到积极的作用。同样，这本书对于对医院管理感兴趣的学生也具有非常好的启发性。近年来，关于医院医疗服务体系的改进已经出版了多本专著，但是关于如何系统化地把经营管理方法与改善我国医疗服务体系实践相结合的图书再多，对于学习医院管理的人来说，都不会是多余的。
理解和应用精益管理的思想和方法不是容易的事，需要领导者的高度关注和全员的共同努力。台州恩泽医疗中心的陈海啸主任就是领导者实践的代表。他持续不断的努力是恩泽医疗中心得以成功开展精益管理的重要动力来源。因此，仅仅理解精益管理的概念和公式是远远不够的，还要为此付出许多。现代医院管理制度的改革正在推进，很多医院在这方面还有很大的改进空间，相信这本书会对我们的大型研究型医院的管理提升有所帮助。希望这本书的诞生可以推动中国医院管理的职业化、专业化、系统化的进程。
薛镭
清华大学医院管理研究院副院长、博士生导师
清华大学经济管理学院医疗管理研究中心主任
推荐序三
精益企业中国2012年引进美国泰德康医疗集团前首席执行官涂尚德医生（Dr. John Toussaint）的大作《精益医疗》（On the Mend）后，还引进了《精益医疗实践》《精益转型》以及《精益口腔》，一共4本有关精益医疗的图书。书中美国医院与口腔诊所的精益医疗应用的确为国内的医疗界朋友带来了新的知识与方法，但毕竟国外的医疗环境与国内的不同，虽然其经验值得国内的医疗同行参考学习，但终究有隔靴搔痒的遗憾。
我很高兴罗伟的这本书把这个遗憾给补上了。他近10年在多家医院蹲点学习、讲授精益医疗课程，还将辅导医院实践精益医疗的实战经验，与上海科技大学创新管理学院戴珒教授的管理科学知识相结合，即将所见所闻所思整理出来，提供给国内众多的医疗界朋友参考学习。
这本书有四大亮点：
（1）用16个来自不同临床科室、护理部门以及行政单位的案例来介绍精益医疗。少谈理论，用讲故事的方式来诠释精益医疗是什么，能为患者带来哪些价值，能为医护人员减轻哪些不合理的工作负荷，以及能为医院运营提高多少效率。
（2）通过详细介绍每个案例的实际改善过程带领读者一步一步地学习如何使用A3方法来解决问题。精益医疗的重点就在于帮助医院和医护同行把现状和目标的距离拉近，逐步向目标迈进。对每个案例分解式的详细介绍和讲解能帮助医院和医护同行在实践精益医疗的道路上走得更稳，走得更顺。
（3）用医院的实际案例来引导医疗界的朋友认识一些工业界使用多年的精益工具与方法，比如A3、节拍时间、价值流图、标准化工作、可视化管理等，消除大家对不熟悉方法所持有的戒心。其实工具与方法并不难，学习后多操作便可熟能生巧，它们不仅能应用在工作上，还可以帮助个人改善生活质量。
（4）通过章末小结和练习题帮助读者加深理解。练习题很实用，除了总结出每一章的学习重点，可帮助读者加深理解外，也让一些读完一章内容似懂非懂的读者能动手去实践，在实践中加深对章节内容的认知。
罗伟这些年得到了许多国内外医疗界前辈的指引，加上他个人的努力，其先后在国内举办了近20个培训班，培养了500余名精益医疗绿带种子，并在10余家医疗机构进行改善辅导。据估计，这些医院（医疗机构）每年有2000万人次的患者就诊，若患者在每次就诊期间能减少10分钟的等候或折返时间，这个结果就足够我们开心了。
希望这本书能为医疗界的朋友带来价值，并欢迎大家加入精益医疗的行列，共同为中国医疗改革贡献智慧。同时，鼓励罗伟和他的团队继续努力，进一步发展现有精益医疗种子的点，使它们连成线，形成精益科室；再进一步扩展到面，成为精益医院。我拭目以待！
后，感谢机械工业出版社华章公司的支持，合作15年以来，其始终帮助我们引进和出版国外新书，现在则进一步支持国内精益圈的年轻朋友把学到的知识和在中国推广精益的实际经验写下来，为中国企业的精益管理带来更大的能量。欢迎其他精益圈的朋友一起来响应这个挑战。
赵克强博士
精益企业中国总裁
2021年3月16日
推荐序四
10多年来，我们见证了精益医疗在中国生根发芽的过程。
10多年前，我开始从事工业工程专业的教学和研究，正式接触到了精益思想。那段时间，我因为各种原因而频繁去医院，于是经常思考，是否可以将工业工程和精益这些在工业界被证明有效的知识应用于医疗领域。那时我也了解到，在美国等发达国家，精益思想已经在医疗领域得到应用并取得了一些成绩。精益企业中国与出版社合作，翻译引进了精益医疗领域的两本新书，可惜精益医疗类图书远不及精益生产类图书热销。这也不难理解，毕竟从事精益的人与从事医疗的人根本就是两群人，对不上话。
我就自己的想法与在大医院做医生的朋友做过讨论，因此听到过他们大倒苦水，其中一个基本困难是工作量实在太大了。以门诊为例，一名当班的医生从上班到下班要看100多个病人，平均4分钟就得看一个，非常匆忙。从这些讨论中我得到启发：精益医疗肯定是好的，但中国医疗系统与国外差别较大，精益医疗比精益生产更难以简单复制国外的经验。
10多年过去了，我很高兴地看到精益医疗实践在中国终于生根发芽了。一部分先行的医院通过引进精益医疗，在医院各个价值流及其核心环节中探索建立了一批精益示范项目，并在医院管理者和一线医护团队中培育了一批精益实践专家；部分医院的院长、书记积极倡导精益医疗，将其作为改进医院运营效率、提高病人满意度的核心举措……在这个过程中，精益逐渐成了医院文化的重要组成部分，精益医疗的应用也成了政府主管部门、医院管理者和一线医护团队为老百姓提供更高效、高质服务的有力武器。
在上下求索与持续改善的过程中，我积极参与其中的精益企业中国做出了持续的努力，总裁赵克强博士以公益的心态与广东省中医院等多家医院合作多年，共同探索精益医疗在中国医院的落地之道。从邀请精益专家为医院举办专题讲座，到推出精益医疗绿带课程，精益企业中国一直致力于帮助一线医护人员系统地掌握精益的理念和方法，以及解决真实问题的技能，持续多年终于有所收获。
我也很高兴地看到，同济大学工业工程研究所毕业生罗伟、刘健和汪雄等积极投身到精益医疗在中国的拓荒实践中，并已小有所成。这些实践成了我们展示工业工程在非制造领域应用的绝佳案例，鼓舞着在校的学弟学妹学好工业工程及精益思想，有助于他们未来在各个不同的领域里为中国人的幸福做出贡献。
这次罗伟和上海科技大学的戴珒教授合作，将精益医疗在中国的实践著书付梓，我以为是非常重要的事件。中国的医疗系统无法简单复制国外的经验，这本真正源自本土的精益医疗专业图书应该能更有效地帮助国内的医院管理者和医护人员理解精益医疗的核心思想，激发大家学习应用的热情。
周健博士
同济大学中国制造发展研究中心主任
同济大学工业工程研究所副教授
2021年5月10日
序 言
如何有效推进精益医疗落地？这是过去几年里，我在帮助医院推动精益医疗落地的过程中被问到多的问题。
精益医疗的目标是医院医疗机构里每个地方的每个人，每天都能发现问题、消除浪费、解决问题，各个层级解决各自的问题，创建持续改进的精益文化。本质上来说，精益医疗的推进会改变医院中的很多人做事情，尤其是解决问题的行为方式，事关医院的文化转型。精益管理会帮助医院从基于经验的定性的管理逐步转向基于科学的定量的管理，使它们能够从患者的角度出发，以问题为导向，尊重人性，其中起核心作用的是人的行为转变。
在走访诸多医院的现场后，我们发现不管这家医院实践的是品管圈（quality control circle，QCC）、戴明环（PDCA）还是其他持续改进的方法，经常会出现问题解决治标不治本，员工参与出工不出力的情况。造成这一情况的主要原因就在于推进方法有待改善。
世界精益医疗实践的先行者涂尚德医生在其著作《精益转型》中给我们讲述了他和他的团队10多年来推动医院实施精益转型的案例和经验，介绍了开启精益之旅的实践方法。涂尚德先生将这一方法总结为精益转型六步法（见图0-1）。
我有幸参与了国内两家精益医疗标杆医院（机构）浙江省台州恩泽医疗中心（集团）与广东省中医院的精益实践之旅。在帮助国内近50家医院实践之后，我发现这些医院的精益转型方式基本符合涂尚德先生提出的这个六步法。从实操的角度，我将其分为两个阶段，即阶段培养精益医疗绿带，第二阶段构建精益管理体系。
图0-1 精益转型六步法
阶段，通过解决医院一批实实在在的问题，培养一批医院的精益医疗种子。开始实施精益医疗的时候，总有很多人观望甚至质疑：精益医疗是否适合我们医院？精益医疗能否真正带来效果？精益医疗绿带项目的实施，通过4～6个月的改善，快速取得成效，能够有效地回击组织内的质疑声，使大家建立信心，证明精益医疗的效果。
图0-2 精益医疗落地的两个阶段
绿带项目做到一定程度时就会面临两个问题，一是这类改善项目如何与医院发展目标相结合，二是如何从医院推动变成各层级人员自我驱动。这时候就需要进入第二阶段,构建精益管理体系。如果把组建团队启动改善项目、应用工具、消除浪费、解决问题看作一个个点的改善，那么构建精益管理体系就是从面和体上进行系统性改善。改善项目是自下而上的，构建体系是自上而下的，二者结合，才能更好地创造价值。构建精益管理体系是为了促成人的行为转变，从而形成持续改善的精益文化精益文化不是一句空话，也不应该停留在墙上的标语上，它应该在现场。
本书的重点在于阶段，探讨如何培养医务人员发现工作中浪费的能力，如何培养他们消除浪费的能力。古人云：授人以鱼不如授人以渔。我们希望通过本书帮助更多的医务人员掌握核心的精益理念，从而帮助他们消除浪费、提升对患者的服务质量、提升医疗安全质量、减轻自身的工作负荷，同时提升医院的运营效率。
医院日常运营管理中的问题是病，精益医疗就是药（见图0-3）。
这本书既是精益医疗绿带项目的培训指南，也可作为关注中国医院管理实践、对学习管理体系感兴趣的同行的读物。除了按照章节顺序逐步深入，医院（医疗机构）的工作人员也可以先快速浏览我们在第3章提供的中国医院实实在在的改善项目案例，找到与自己所在医院存在相同问题的同行所做的精益改善实践，相信这样能更快地得到一些启发。所有曾去医院排队等候就医的普通读者，也可以在这些案例中得到信心：通过提升管理水平，医疗资源现状和我们的生活完全有希望得到进一步改善。
为了讲明白管理原则和具体工具方法的应用方法，我们除了专门在第3章提供按科室索引的案例，还在讲解中贯穿了案例的教学方法。我们也提供了一些习题供读者进行思考练习。这些所谓的习题其实并没有标准答案，我们欢迎读者积极思考，有机会的话可与同行交流、与我们探讨。
感谢上海科技大学组织管理学教授戴珒老师，她在了解我们在医院中推进的精益医疗绿带项目后，和我共同撰写这本书，她还邀请我在上海科技大学为理工科的本科生、研究生开设精益医疗课程。上海科技大学于2017年开启质量中国项目，推出了一系列课程以培养理工科背景学生的诚信质量意识，传授其管理体系相关方法和工具。精益医疗课程被纳入他们的课程体系，希望能结合上海科技大学在药物研发、材料能源、人工智能等科技前沿的教学和研究，培养有综合能力的科技创新人才；结合前沿科技和高效管理的理论方法，改善医疗体系、解决资源难题。
感谢精益企业中国的赵克强博士一直以来的引领与鼓励，感谢同济大学周健老师的启发与支持，感谢浙江省台州恩泽医疗中心（集团）、广东省中医院、南方医科大学深圳医院、深圳市宝安中医院（集团）、广州中医药大学深圳医院、东莞市儿童医院、佛山市南海区罗村医院、佛山市南海经济开发区人民医院等医院（医疗机构）给予我学习实践的机会，感谢UL精益医疗团队斯科特、胡安、何塞、乔什、林雷、黄薇华、萨姆给予我学习成长的机会，感谢我在精益企业中国的同事刘健、汪雄与我并肩作战，予我支持。感谢上海科技大学的贾夕涵（第1～4章）、刘冬妮（第5～9章）、秦琦（第10～14章）对本书初稿细致的校订，他们查证并补全了资料，为我们指出了书稿中的模糊之处。还要感谢华章的华蕾、刘静、陈紫陌等，他们督促、支持我们完成此书。书中若有错漏之处或对我们有任何指导建议，欢迎给我们写信，电子邮箱地址：info@leanchina.net.cn。
再次感谢大家的支持与帮助！
罗 伟
2021年5月31日于上海
罗伟
精益企业中国（LEC）精益医疗管理中心总监，全球精益联盟精益医疗委员会（LHI）成员，上海四度医疗创始人。辅导建立中国医院的精益管理标杆，开发精益医疗系列课程，培养500多名精益医疗人才，帮助每年2700万人次门急诊患者获得更好的医疗服务；翻译出版《新乡重夫谈丰田生产方式》《精益服务解决方案》《精益转型：医院精益实践指南》等。
戴珒
上海科技大学生命科学与技术学院助理教授、研究员。清华大学经济管理学院经济学本科，管理学硕士、博士。2008-2009年度德国总理学者奖学金获得者。2016年起在上海科技大学通过质量中国项目进行教育实践，推广诚信质量意识、传授质量管理技术，培养科技创新创业的领导者。
推荐序一（廖四照）
推荐序二（薛 镭）
推荐序三（赵克强）
推荐序四（周 健）
序 言
引 言 / 1
部分 换个视角看医院
第1章 精益医疗与浪费 / 6
1.1 医院管理面临的挑战 / 6
1.2 传统思路下，医院管理中的问题一直得不到有效解决 / 7
1.3 精益解决问题的思路：消除浪费 / 9
1.4 精益医疗历史 / 11
1.5 精益医疗是精益管理思想在医院的应用 / 16
1.6 小结 / 19
第2章 精益视角看医院 / 21
2.1 精益管理思想五大基本原则 / 21
2.2 价值 / 22
2.3 价值流 / 24
2.4 流动 / 30
2.5 拉动 / 36
2.6 尽善尽美 / 37
2.7 小结 / 39
第3章 精益医疗改善案例 / 40
案例1 缩短门诊抽血高峰期患者等待时间 / 41
案例2 提高急查生化标本检验结果回报时间的2小时合格率 / 45
案例3 提高内镜中心的工作效率 / 50
案例4 缩短医保患儿办理入院手续的总流程时间 / 55
案例5 提高首台择期手术准点开台率 / 61
案例6 缩短软镜清洗消毒周期时间 / 65
案例7 提高手术使用外来器械术前送消毒准时率 / 71
案例8 提高骨科住院患者10:00前换药完成率 / 74
案例9 缩短ICU白班护士的走动时间 / 80
案例10 提高ICU医嘱合格率 / 88
案例11 缩短药库库存周转天数 / 91
案例12 降低小儿骨科I类切口手术抗菌药物预防使用率 / 96
案例13 提高住院部保洁员院感防控措施依从性 / 99
案例14 缩短出院办理时间 / 105
案例15 缩短报销等待时间 / 115
第4章 培养团队科学解决问题的能力 / 121
4.1 医院管理问题的症结：缺乏科学解决问题的能力 / 121
4.2 如何提升个人科学解决问题的能力 / 123
4.3 如何构建组织科学解决问题的方法论与平台 / 127
4.4 小结 / 129
第二部分 如何在医院消除浪费、解决问题
第5章 A3方法在医院的应用 / 132
5.1 遇到这个问题你怎么办 / 132
5.2 解决问题的过程黑洞 / 133
5.3 什么是A3方法 / 134
5.4 为什么使用A3报告 / 136
5.5 A3方法的六个步骤 / 138
5.6 A3方法与PDCA循环的关系 / 149
5.7 怎样的A3报告才算好 / 149
5.8 应用A3方法的挑战 / 151
5.9 精益A3思维与临床思维的关系 / 152
5.10 小结 / 153
第6章 精益医疗改善项目步：选定题目与组建团队 / 155
6.1 先选定题目后组建团队 / 156
6.2 如何选题 / 156
6.3 如何组队 / 162
6.4 小结 / 165
第7章 精益医疗改善项目第二步：明确问题背景 / 167
7.1 为什么要做这个项目 / 168
7.2 项目的涵盖范围是什么 / 169
第8章 精益医疗改善项目第三步：调查现状与设定目标 / 172
8.1 调查现状的原则 / 174
8.2 现状数据收集与处理 / 178
8.3 价值流图 / 188
8.4 布局调查 / 203
8.5 设定目标 / 206
8.6 小结 / 209
第9章 精益医疗改善项目第四步：分析根本原因 / 214
9.1 分析原因的原则 / 215
9.2 分析原因的工具 / 217
9.3 节拍时间 / 226
9.4 库存分析法 / 235
9.5 布局规划3P / 241
9.6 小结 / 242
第10章 精益医疗改善项目第五步：采取改善行动 / 247
10.1 改善对策与行动计划 / 249
10.2 标准化工作 / 250
10.3 5S管理 / 254
10.4 可视化管理 / 261
10.5 小结 / 263
第11章 精益医疗改善项目第六步：跟踪结果与持续改进 / 267
第三部分 精益医疗改善中的核心思维与常见问题
第12章 精益医疗改善的五大核心思维 / 274
12.1 问题思维 / 274
12.2 过程思维 / 276
12.3 数据思维 / 278
12.4 现场思维 / 279
12.5 A3思维 / 281
12.6 小结 / 282
第13章 在医疗领域中精益与PDCA、QCC的关系 / 284
13.1 PDCA的发展演进 / 286
13.2 QCC的发展演进 / 289
13.3 精益的发展演进 / 290
13.4 在医疗领域三者实践上的关系 / 294
13.5 小结 / 296
第14章 改善项目只是精益医疗的起点 / 298
14.1 不要止步于精益工具 / 298
14.2 构建精益管理体系，创建持续改善的精益文化 / 299
14.3 回归工具的灵活应用 / 302
14.4 小结 / 302
后记 / 304
附录 住院部保洁员院感防控措施执行率评价表 / 306
参考文献 / 308
书单推荐
