《营销渠道管理》包括营销渠道与营销渠道管理、营销渠道理论概述、营销渠道的设计等内容。
第1章 营销渠道与营销渠道管理
1.1 营销渠道的重要性
1.2 营销渠道与市场营销
1.3 营销渠道管理
本章小结
第2章 营销渠道理论概述
2.1 营销渠道的功能与流程
2.2 营销渠道结构及其演变
2.3 营销渠道的成员
本章小结
第3章 营销渠道的设计
3.1 营销渠道设计概述
3.2 设定分销目标和说明分销任务
3.3 分析影响渠道结构的因素和制订渠道结构方案
3.4 选择合适的渠道结构方案
本章小结
第4章 营销渠道的组织模式
4.1 传统渠道系统
4.2 整合渠道系统
本章小结
第5章 渠道成员的选择与激励
5.1 选择渠道成员
5.2 激励渠道成员
本章小结
第6章 营销渠道控制
6.1 渠道控制概述
6.2 渠道控制力的来源
6.3 渠道控制力的运用
本章小结
第7章 渠道冲突管理
7.1 渠道冲突分析
7.2 渠道冲突的管理
7.3 窜货管理
本章小结
第8章 营销渠道评估与调整
8.1 渠道评估的定义与原则
8.2 渠道系统绩效评估
8.3 渠道成员绩效评估
8.4 营销渠道的调整
本章小结
第9章 连锁经营与特许经营
9.1 连锁经营
9.2 特许经营
本章小结
第10章 网络营销渠道
10.1 网络营销渠道概述
10.2 网络营销渠道的设计与管理
10.3 网络中间商
本章小结
参考文献
3.复选
经过初选后，需要进一步开展的就是对符合基本条件的潜在中间商，按照系统的方法进行复选，最终选出各项条件都比较适合的来担任中间商。复选的关键在于确定选择标准，运用合适的选择方法，对渠道成员的经营能力、合作潜力、商业信誉等各个方面进行严格全面的考核，最终确定哪些申请者能够成为渠道成员。
4.确定渠道成员
经过层层严格选拔就可以确定最后的中间商。当然，因为彼此是合作关系，需要中间商能与生产企业在渠道目标方面达成一致，具有共同的发展理念，这样可确保彼此合作关系的长久。值得注意的是，最有实力的中间商未必就是适合生产企业的。非常大的中间商因为实力过强，会与生产企业争夺对渠道的控制权，所以可能并不适合希望控制渠道的生产企业。大中间商只适合对渠道没有控制欲望的中小企业。生产企业需要根据自己产品的特点、中间商代理的产品品牌、市场覆盖能力等做出恰当的选择。
5.更新渠道成员
选择好渠道成员并成功实现分销，只是生产企业实现了一个阶段性目标。渠道成员的确定不是一劳永逸的，而是一项长期的、连续的工作，这是因为渠道成员需要不断更新。渠道成员更新的原因很多：中间商一般每年都要考核一次，凡是没有完成任务，而且也不可能提高的，生产企业就会按照协议解除合作协议；中间商与生产企业合作一段时间，感觉和其他生产企业合作更有利益，也会转投他处；生产企业总是要不断开发新产品，就同时需要不断寻找新的中间商来营销新产品；另外在产品生命周期的不同阶段，随着渠道目标的改变，也需要对中间商进行调整。不管出于哪种原因，对中间商的选择都是一个不断持续、循环往复的过程，因此需要不断开展招商工作。
5.1.4寻找渠道成员的途径
要选择渠道成员，首先必须找到渠道成员。那么，有哪些途径可用于寻找合适的中间商呢？当代营销学界国际营销渠道和分销系统管理方面最著名的专家伯特-罗森布罗姆博士为我们列举了地区销售组织、商业渠道、中间商咨询、顾客、广告、商业展览等途径。以此为基础，本书认为寻找渠道成员主要有以下途径。
1.地区销售组织
大的生产企业一般会在不同地区设立销售分公司或办事处。例如，大部分生产企业都会按照省份划分销售区域，在每个省，公司一般都会设置一个总经理，下面领导几个到十几个业务经理，每个业务经理管辖一个到几个地区市场，负责与当地批发商和零售商联系。供货、服务、回款是业务经理的主要工作。在与中间商的日常交往中，他们会掌握关于中间商的大量信息，如中间商的管理模式、人员配备、营销能力、商业信誉等，同时也会了解还有哪些潜在的中间商可供开发。所以，如果生产企业准备替换、增补现有渠道成员，省公司总经理，包括下面的业务经理，心中会有一个大概的候选名单。因此，生产企业应该充分发挥本公司地区销售组织的作用，同时注意运用奖励措施，对销售人员寻找中间商付出的努力给予回报，而不能仅以销售业绩作为绩效考核的唯一标准。
2.商业渠道
商业渠道包括商业组织、出版物、电话黄页、商业展览会等，是选择中间商的有效途径。例如每个城市的电话黄页都会按照行业对各类企业和社会组织等进行分类，其中的商业组织大都是中间商。还有一些商业组织，如工商联合会，会提供大量有关中间商的信息。一些大型的商业展览会一般会有很多中间商参加，对于搜集相关信息非常便利。
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