像项目经理一样做培训_高虎著_9787516429082_河北知行文化传播有限公司

项目管理是“天生”适合培训管理的! 培训工作本就是以项目形式展开的，而项目管理是对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理技术。本书主要阐释项目管理方法在培训管理领域的应用，即通过将项目管理的结构化方法——启动、计划、执行、监控与收尾，有效运用于培训管理实践中，可大幅度提升培训管理的效能，保证培训项目目标的达成，使培训项目的成功从“偶然”变为“必然”。

序言本书是一本专门为广大培训管理者撰写的关于用项目管理思维进行培训管理的图书。 2002年，我进入管理培训行业，并接触了项目管理，我立刻被项目管理结构化的技术方法深深吸引，开始投入大量精力学习和研究项目管理。经过不懈努力，2003年12月我通过了认证考试，获得了美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业人士资质（PMP）。在此后20年的工作中，我不断践行项目管理的技术方法和思维方式，对项目管理在培训管理领域的应用体会良多。项目管理是一种通用的结构化管理技术，它能最大限度地保证项目目标的达成。项目管理应用于不同的行业就形成了相关领域的项目管理行业实践。在工程、建筑与房地产、IT、新产品研发等诸多行业和领域，项目管理得到了广泛的应用与长足的发展，积累了大量相关领域的项目管理应用最佳实践。但是，在培训管理领域，对项目管理的认识和实践还不够。 2013年，我基于自身在培训管理领域的项目管理实践和心得体会，开发了原创版权课程“培训管理者的项目管理”，致力于向广大培训管理者推广项目管理的技术方法和思维方式在培训管理领域的应用。在近十年的推广过程中，我也在培训管理实践和授课过程中持续提高对培训项目管理的认识，逐步形成了一套相对完整且具有鲜明行业特色的培训项目管理方法论。我认为，项目管理是“天生”适合培训管理的技术和方法，因为绝大部分培训工作本身就是以项目形式展开的，而项目管理是对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理技术和方法。同时，不仅是项目管理的结构化管理技术，还包括结构化管理技术所蕴含的思维方式，都是有益于我们的工作和生活的。作为一名培训管理者，如果能够掌握项目管理的技术和方法，具备项目管理的思维方式，那么，你的培训管理必将先人一步。我坚信，具备项目管理思维，采用项目管理的方式，可使培训管理工作卓有成效，原因如下。第一，培训管理者的工作多是以项目形式展开的，是典型的项目。第二，项目管理是经过验证的结构化管理技术，是对“项目”这种业务形态行之有效的管理方法，能够最大限度地保证项目目标的达成。第三，培训经理的角色与项目经理颇为相似，都是“职小责大”，且为了项目目标的达成需要更多地采用“影响”的方式推动工作。第四，大势所趋。项目管理界有句名言：“当今社会，一切都是项目，一切也都将成为项目。”美国《财富》杂志提出：“项目管理将是21世纪核心的管理方式。”项目管理已成为各行各业管理者、职场人士都在争相学习与应用的一项重要管理技术。培训管理者也要与时俱进，在管理思维和方式上保持与服务对象有“共同语言”。那么，如何才能像项目经理一样做培训呢？第一，对项目管理的基本理论和知识架构有较为全面的了解。第二，掌握项目管理的核心工具、技术和方法。第三，要认识到项目管理不只是一种管理技术，更是一种系统管理的思维方式。第四，通过不断实践将项目管理思维及方法运用到培训管理中，积累形成项目管理在培训管理领域的应用模式。如何用项目管理的方式具体操作培训管理工作呢？应按照项目管理的过程（启动、规划、执行、监控与收尾），对培训项目管理各环节的关键工作做框架性解析。第一，培训项目启动——不随便。“好的开始是成功的一半”，做到关注启动就为最终的成功打下了坚实的基础。否则会面临两种不利情况，如果项目启动时就动力不足，必会影响其顺利实施；如果启动了错误的项目，那么启动时就已经注定失败了。第二，培训项目计划——“讲套路”。如何强调计划的重要性都不过分，因为计划是管理的基准，没有计划，就无法管控过程。所谓在编制计划时“讲套路”，就是要注意把握编制计划的规范方法。第三，培训项目执行与监控——盯要点。如果计划是告诉我们如何正确地做事，那么执行和监控就是告诉我们如何按照计划的要求正确地做事，并保证一直正确地做事。在这个环节，培训管理者应该关注几项重点工作：如何对培训工作（项目）进行营销；如何管理培训需求的变更；如何保障培训项目的质量；如何推动培训效果落地。第四，培训项目收尾——勿简单。不要把培训项目的收尾视为一项简单，甚至可有可无的工作。“行百里者半九十”，重视收尾环节，就是让我们不要倒在距离成功的最后一步。培训项目管理是一个新课题，尚需时日通过更多的实践和更为深入的研究推动其不断完善。令人高兴的是，培训项目管理已经开始引起越来越多的培训管理者的关注，并被在工作中不断尝试、验证、丰富。本书可以作为培训项目管理学习和研究的基础材料，有助于建立对培训项目管理知识体系和管理框架的整体认识。本书仅是对培训项目管理这一课题的初级研究成果，且多为作者的一家之言，尚有诸多不尽完善之处，请大家多多批评指正。欢迎您将意见、建议、心得体会、实践经验通过电子邮箱huzi-2002@163.com与本人交流。

【第一编当培训遇上项目管理】 1 第一章培训项目管理的是与非 2 第一节让培训踏上正确的道路 2 第二节如何理解“培训+项目管理” 9 第二章揭开项目管理的神秘面纱 13 第一节认清“项目”与“非项目” 14 第二节项目管理定义下的秘密 20 第三节项目管理管什么 23 第四节项目管理的过程 26 第五节项目管理怎么管 31 【第二编培训项目的启动】 33 第三章培训项目的干系人管理 34 第一节项目干系人的真容 34 第二节找出影响培训项目的人 39 第三节分析培训项目的干系人 47 第四节培训项目干系人管理工具 53 第四章如何启动一个培训项目 60 第一节启动培训项目的条件 60 第二节让培训项目师出有“名” 63 第三节让培训项目师出有“民” 65 第四节让培训项目师出有“鸣” 66 【第三编培训项目的计划】 69 第五章培训项目的需求管理 71 第一节培训需求带来的困惑 71 第二节关键培训干系人基本需求与期望分析 75 第三节干系人需求调查与数据分析 77 第四节培训需求报告的形成与确认 88 第五节将培训需求转化为培训内容 89 第六章分解培训项目工作 92 第一节为什么需要“切苹果” 92 第二节 WBS——切苹果的“刀” 93 第三节 WBS化大为小的妙用 94 第七章编制培训项目计划 103 第一节如何编制进度计划 103 第二节如何对资源进行计划 107 第三节编制培训项目预算的两条路 115 第四节年度培训计划的编制 119 【第四编培训项目的执行与监控】 135 第八章培训项目的营销管理与有效沟通 136 第一节培训也是需要营销的 136 第二节培训营销的三个要素 141 第三节培训营销的策略 143 第四节对培训项目进行有效沟通 154 第九章培训项目的供应商管理 157 第一节如何看待供应商的角色 157 第二节让供应商成为项目团队的“第六人” 158 第三节监督管控供应商的项目执行 160 第四节选择供应商的要领 161 第五节选择培训师的要领 165 第十章培训项目的控制 172 第一节培训需求的变更管理 172 第二节培训项目范围控制 177 第十一章培训项目的质量管理 182 第一节厘清“教”与“学” 182 第二节影响培训项目质量的因素 183 第三节基于培训执行链的质量保障 191 第十二章推动培训项目的效果落地 194 第一节培训效果无法落地的根本原因 194 第二节走出培训效果无法落地困局的思路 195 第三节高效推动培训效果落地的实用策略 204 【第五编培训项目的收尾】 213 第十三章培训效果评估与项目总结 214 第一节评估培训项目 214 第二节总结培训项目 227 第十四章培训项目收尾工作 233 第一节培训项目收尾应该做什么 233 第二节验收培训项目成果 234 第三节培训项目收尾不容忽视的操作细节 236 第四节知识管理——培训工作持续改进的金钥匙 237 附录 243 附录一：培训项目全过程管理的5W7H 243 附录二：培训教学效果评估报告示例 253 参考资料 264

【培训是福利吗】很多企业认为，培训是给予员工的一项福利。2002年刚进入培训领域时，我任职公司的培训效果评估表上就印有一句话——培训是企业给予员工的最佳福利。当时觉得很有道理，后来，随着实践经验的不断积累和不断思考，我开始质疑这一说法。 “福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培训定位为“福利”，就意味着组织可以给予员工这项待遇，也可以不给；可以多给，也可以少给。与之相对，比如薪酬，就是组织必须给予员工的一项基本的和必需的待遇。这一观点使培训看起来更像为员工提供的一种“增值服务”或“保健品”，而非“必需品”。人们对保健品的态度通常是，有钱，有兴致，就买几盒吃；没有钱，没有兴致，就不买了，或是换一种吃。 “福利论”使培训在组织中处于一种可有可无的尴尬境地，成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。在培训“福利论”的逻辑下，培训工作经常面临一种困扰：经营状况良好时，组织可能愿意为培训工作多投入一些资源；一旦经营出现问题，利润下滑，组织开始在各方面压缩成本时，“第一刀”往往就“砍”在培训上。此外，正是由于把培训视为组织给予员工的“福利”，所以不少组织在给予员工这种“福利”时，也多倾向于将其安排在正式工作时间之外。其逻辑是，既然组织已经花了不少钱给员工做培训，员工就不应该再占用工作时间享受这种“福利”。显然，从根本上看，培训“福利论”把培训视为组织的成本，对成本的控制是绝大多数组织经营活动中的必做工作，因此注定了培训这种“福利”是无法长久和稳定持续输出的。那么，培训不是福利，是什么呢？ “现代管理学之父”彼得·德鲁克的睿智与洞见为全球的管理者打开了触及管理本质的一扇窗户。德鲁克认为：“员工是企业的唯一资产。”企业只有尊重员工这一企业唯一的资产才可能赢得生存与持续发展。因此，员工对任何组织而言都是具有战略性意义的资源。培训是需要付出成本的，这种成本表现为资金、人力、物力等各种资源的投入。如果培训是“福利”，那么组织在投入资源给予员工这种“福利”的同时，就不应该强求它带来回报。但事实恰恰相反。几乎所有组织在对员工培训时，都会追求培训带来的价值，甚至力求通过各种方式评价培训带来的效果和收益。这也有力地证明，培训并非组织声称的“福利”。事实上，组织之所以愿意为培训投入资源，就是期望培训能够为组织带来收益，而非单纯地通过培训为员工提供某种保障或利益。所以，培训不是什么“福利”，它实际上是一种投资，是面向员工这一战略性资源的投资。比如摩托罗拉大学，作为全球知名的企业大学，其每年的教育经费在1.2亿美元以上，如此投资的回报就是——每投入1美元的培训费用，就会产生30美元的产值。因此，我们认为，培训的本质是组织对员工这一“唯一资产”的战略性投资！同时，既然培训是一种投资，那么就意味着无论投资人的意愿如何，都存在投资风险。投资成功，培训能够为组织赢得回报；投资失败，培训就会给组织带来损失。此外，组织经营效益良好时，可投资于培训的资源就多，承受投资失败风险的能力也比较强；反之，组织可投资于培训的资源就少，承受投资失败风险的能力也相对较弱。整体而言，培训“福利论”相对“投资论”更有一种“投机”的意味，“福利论”更愿意将培训视为锦上添花的待遇和充当门面的摆设，而非组织经营活动中必不可少的战略性行动。这一思想根源导致培训在众多组织中都处于可有可无的鸡肋式尴尬境地。

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