商业银行经营管理学（第2版）_安瑛晖，闫永新，王五祥编_9787563822638

商业银行作为吸收存款、发放贷款和提供多种金融服务的金融中介机构，在金融体系中，特别是在间接金融中占主导地位。《商业银行经营管理学（第2版）/高等院校经济与管理核心课经典系列教材》以商业银行经营为主线，对商业银行的经营原则、经营战略、表内与袁外业务经营、经营风险管理、经营绩效评价等规律性及其意义等内容进行论述。

3.2.3.1.4 人才战略
　　商业银行作为一个特殊的企业，生存和发展离不开人才。实施人才战略计划是一项系统工程。与一般经营性企业一样，商业银行人才战略的主要内容包括：人才选拔、人才配置和人才激励等。人才选拔是实行人才战略的第一步，也是关键的一步。人才的配置就是要实现最优组合的目标，即根据每个金融人才的素质和特点，通过合理配置，既要保证银行经营活动需要，又要使每一个金融人才各得其所，人尽其才，以确保银行的整体经济效益和运转效率。实现金融人才的有效配置，一方面要有合理分工，明确职责范围，才能节约人力，提高效率；另一方面，只有通过劳动协作，才能把各个劳动单位组合成一个有机整体，创造集体生产力。银行只有通过对金融人才的合理配置，做到人人定岗定位，既有合理分工，又有严密协作，才能产生银行的整体运转效率，确保经营管理目标的全面实现。而要实现预定的人才战略目标，激励相容机制是根本保障。没有约束的激励和没有激励的约束都会影响人才的选拔和使用，最终影响人才智力和劳动力向实际生产力的转化。
　　3.2.3.2 业务战略
　　（1）批发业务战略。批发业务是银行业最主要的业务领域。20世纪90年代，美国银团贷款增加，贷款的资本市场商品化促使贷款流通市场的发展，贷款业务中金融新技术的普遍应用等，都预示着银行业批发业务发展的趋势。因此，商业银行的批发业务战略应围绕银团贷款、贷款流通和金融创新等发展内容进行调整和完善，实现贷款经营的传统模式向现代模式的转变。
　　（2）零售业务战略。20世纪80年代后期以来，发展零售业务成为美国银行业业务发展战略的一个重要内容，也取得了很明显的效果。美国银行业在发展零售业务的战略调整中，出现了多种战略方式，主要包括零售客户主办银行型、特定业务集中型及密切联系顾客型。
　　零售客户主办银行型发展战略就是争取成为每一位顾客的“主办银行”，使客户绝大多数的金融业务都由该银行来做。零售客户主办银行型发展战略要求银行业务向全能化方向发展，也就是银行必须能够提供交叉服务，同时满足同一客户不同的金融服务要求。该战略是客户优先和服务优先思想的产物。
　　特定业务集中型发展战略，是指银行把经营资源集中配置到强势业务、服务等经营品种上，以充分增加边际收益的发展战略。这种发展战略的特点是紧紧围绕各项业务成本核算，扩大具有成本比较优势的业务和服务，通过形成特定部门和业务的集中发展，在成本优势情况下，取得较高的收益。该战略体现了成本优势竞争战略。
　　密切联系顾客型战略是银行确保特定地域的营业份额免遭蚕食命运，巩固和扩大零售业务份额的基本方针和发展战略。具体来说，有以下三个对策：强化区分顾客的策略；构筑有效的金融商品供给体制；扩大信息技术投资，提高业务效率。在战略目标上，又可分为“构筑与顾客更加密切的关系”和“提高顾客对服务的满意度”两种类型，而最终目标则是试图求得在顾客一生中都保持与银行业务的往来关系。
　　当然，强调密切联系顾客战略，并不意味着不考虑成本收益、盲目追求客户群体规模。银行实施密切联系顾客战略时，要更加鲜明地突出经过成本效益核算后，对业务和顾客进行选择。
　　（3）表外业务战略。为了适应金融环境的变化，提高市场竞争力，商业银行必须不断地开拓新的业务领域。同时，随着商业银行的规范化发展，《巴塞尔协议》对银行业法定存款准备、存款保险和资本充足率等一系列监管规定的实施，必将导致银行经营成本上升、利润减少。银行要在激烈的竞争中取胜，大力开展表外业务是重要的发展战略。发展表外业务是现代商业银行的主要标志之一。
　　对于我国商业银行来说，在传统业务遭受冲击，新的金融业务又未厂泛开展的形势下，只有大力发展中间业务，调整商业银行现有单一的存贷款业务结构才能在激烈的竞争中得以生存和发展。中间业务的发展对银行业的发展产生了积极影响，利用中间业务提高收益、防范和控制风险已成为一种趋势。
　　当然，实施表外业务发展战略需要银行提高整体综合竞争实力，涉及银行经营管理的方方面面。
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