埃森哲《展望》：寻路产业转型激活供给侧_埃森哲中国_9787313146045

当前中国经济增速放缓，供给侧改革成为热词。产业转型升级无疑是供给侧改革的重头戏。而互联网和数字技术能助力传统产业转型，帮助企业降本增效、促进创新、提高生产率，这也是供给侧改革中提高企业有效供给的本义。本辑《展望》特别策划了一期行业特刊，通过聚焦能源、教育、农业、银行、零售、医疗卫生以及通信及高科技这七大行业，深入探讨了不同行业、特别是传统行业的数字化转型路径。此外，本辑还荣幸地邀请到知名企业战略学家陈春花女士就互联网时代的组织赋能和组织变革分享她的最新研究。

本书可供企业管理人员及研究人员参考、阅读。

新年假期，新朋旧友相聚，一个绕不开的话题就是当前经济，而供给侧改革更是大家谈论的高频词。有人用中医和西医疗法来巧妙对比供给侧改革和需求侧改革，认为前者固本清源，从源头入手，通过优化经济要素配置，提高经济增长质量和数量，从而实现新的供需平衡。而产业转型升级无疑是供给侧改革的重头戏。产业转型升级包含两层含义：第一层是指产业间的升级，即从传统产业向新能源、新一代信息技术、新材料等战略新兴产业转型，布局未来，给经济持续发展提供澎湃动力；而第二层是指产业内升级，即转变传统产业的发展模式，从过去那种高投入、高消耗、高污染、低产出、低质量、低效益的模式向低投入、低消耗、低污染、高产出、高质量、高效益的模式转型。大家谈论比较多的还是第一类转型，因为这代表了未来的发展方向，但第二类产业转型升级更具现实意义。虽然一说到煤炭、钢铁、水泥等传统产业，人们往往会联想到落后、污染、产能过剩等，但常言道“只有倒闭的企业，没有倒闭的产业”，其实传统产业本身并没有过时，过时的是旧有发展模式。而互联网和数字技术能助力传统产业转型，帮助企业降本增效、促进创新、提高生产率，这也是供给侧改革中提高企业有效供给的本义。为了探讨这一趋势，本期《展望》特别策划了一期行业特刊，通过聚焦能源、教育、农业、银行、零售、医疗卫生以及通信及高科技这七大行业，我们深入探讨了不同行业、特别是传统行业的数字化转型路径，而基于这七大行业数字化转型进程的各异，可以大致划分为三个梯队：第一梯队是银行、零售和通信及高科技行业，这类行业被互联网颠覆得最早，数字化转型步伐相对较快；位于第二梯队的是教育和医疗卫生行业，虽然在线教育、数字医疗等方兴未艾，但整体而言，由于行业固有特点，目前这两个行业还处于以原有模式为主、数字化模式为辅的阶段；而能源和农业则属于第三梯队，其数字化进程才刚刚开始，而未来潜力不可限量。希望七篇封面文章能给相关行业领袖们带来一点灵感和启发。此外，本期《展望》还荣幸地邀请到知名企业战略学家、新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官陈春花女士就互联网时代的组织赋能和组织变革分享她的最新研究。当然，新年新气象，除了上述精心编排的内容之外，2016 年，《展望》还推出了一个新栏目——专栏，该栏目专门收录一些短小、有趣却不乏深刻洞见的埃森哲专家观点，希望能给您的阅读带来更多乐趣。爆竹声中一岁除，春风送暖入屠苏。春天的脚步已近，寒冬终会过去。祝您开卷有益！

以苹果、谷歌和亚马逊为首的科技巨头，貌似不费吹灰之力便能以更低廉的价格、更优质的产品、更便捷的服务，成功颠覆不同行业，然而，对于绝大多数公司而言，成为颠覆者很难，而且也没有几家公司甘愿去冒险，贸然改变既有业务和运营模式。

那么如果不做颠覆者，又不想被其他企业所颠覆，企业仍然有机会在数字化浪潮中闯出一片天地吗？

颠覆浪潮中企业生存策略

答案是肯定的，企业要不断加强自身能力建设，积极而广泛地参与各类市场活动，从而在多元化的合作伙伴网络中，找到自身定位，并扮演一种不可或缺的角色。这样一来，即便出现了行业与技术变革，企业业务仍能占据足够核心的地位，屹立不倒。

企业积极参与市场活动，有别于固守行业角色的传统做法，且更具优势。在一个广泛的合作伙伴网络中，有四项市场活动必不可少：发明、生产、设计与组装。企业需要针对这四项市场活动，在不少于一项活动中达到世界领先水平，从而在颠覆浪潮中生存与发展，并助力合作伙伴取得成功。

在具体实践中，上述四项关键市场活动对应以下四种角色：

发明者——专注于突破式创新，不断发掘低价优质材料和零部件。

发明者可以借助合作伙伴的市场洞察和量产能力，不断尝试新的产品特色，甚至是新的产品。例如，以材料创新著称的康宁公司（Corning）为多个行业提供尖端科技服务。该公司制造的Gorilla玻璃具有良好的抗刮性，随着智能手机的高速发展，被广泛应用。而这仅是康宁产品创新活动的冰山一角。

生产商——负责大规模快速生产和分销。

他们与发明者密切协作，负责批量生产特定规格的部件, 并将创新元素迅速推向市场。汽车配件制造商德尔福就是很好的例子。该公司不仅与OEM代理商携手合作，还与芯片设计公司、软件和硅谷科技公司建立了伙伴关系。德尔福站在各个行业的交叉点，在计算、安全防护和资讯娱乐等创新领域，扮演了不可或缺的角色。

组装商——负责收集并组合部件，根据市场需求，把产品和服务批量推向市场。

比如总部位于新加坡的伟创力公司。该公司为科技公司提供产品组装、供应链管理、分销和售后等服务。伟创力专注于“组装商”的角色，业务横跨多个行业，同时涉足日新月异的消费产品和先进电信基础设施。

设计商——能够把握客户需求，对如何提供高价值、差异化产品和服务，有着清晰的理念。

他们充分利用当前可用的部件和创新，勾画出满足消费者需求的新蓝图。以玩具公司乐高为例。如今的乐高已远不止于一家塑料积木生产商，它更像一家设计公司，巧妙地将实体玩具与虚拟世界相融合。为了不断提升设计能力，乐高还与零售商、学者和技术创新组织建立了常规的合作机制。

三步走，实现转变

相较于亲自策划和引发一场行业巨变，不如转变策略，在多元化的合作伙伴网络中找准定位，共同谋求繁荣与发展。具体而言，可以分成三步走。

第一步，明确自身能力定位，紧跟时代步伐。

相较于眼下，企业应更看重对未来的规划，专注于扮演特定的市场角色及相关能力的培养，以期吸引到更为广泛的潜在合作伙伴。这通常需要改“竞争格局”为“合作格局”，跳出传统的行业界限，重新审视业内外的竞争。

以某著名打印复印连锁店为例，最近，他们刚被一家全球物流公司收购。母公司担心，云储存和数字化协作等办公新趋势的飞速发展，会让打印复印业务逐步与时代脱节。但他们并未将这看作一种竞争性的威胁，而是积极地与谷歌文档和Box等云服务供应商展开合作，将快印产品数字化。如今，该公司的打印与复印中心，可以被视为数字化办公解决方案的“装配工”。

第二步，积极调整商业模式，在更广泛的合作网络中施展才能。

这一阶段的目标是让自己变得不可替代，并成为其他公司的首选长期合作伙伴。在某些情况下，这意味着放弃或甩掉业务中行业性过于浓重的部分，再通过收购等其他手段，获得新的人才和能力，以吸引更广泛的合作伙伴。

以著名芯片制造商英特尔为例。过去，英特尔的加工厂与创新管道是一体的。如今，英特尔开始通过尝试代工模式，让工厂的闲置产能变现。其他芯片设计公司（或有潜在竞争关系的其他公司）可通过签约，借用英特尔闲置的制造能力。这种做法让英特尔进一步巩固了自己在合作伙伴关系网络中的地位。

第三步，采用数字化解决方案，加强与合作伙伴、客户甚至竞争者之间的合作。

企业需要重新审视长期实行的业务流程和企业文化，让与外界的定期合作更为便捷、高效。

以陶氏化学为例。过去10年，该公司从制造利润微薄的化学品逐步转向提供获利颇丰的解决方案，成为其他企业的最佳合作伙伴。“合作”的理念深刻融入到陶氏的整个运营模式。陶氏位于德克萨斯州自由港的电影应用开发中心，同时向客户及价值链中的其他合作伙伴开放。后两者可利用陶氏开发中心先进的测试实验室，进行包装技术应用试验，而无需使用自己的生产设备。

可见公司大可以不必坐视“大爆炸”彻底颠覆所在行业（可以预见的是这种颠覆未来不可避免），也无需冒高风险亲自尝试去做整个行业的颠覆者。他们还有另一种选择：转变策略，专注于关键的市场活动，成为生态圈中的中坚力量。至于是不是能够颠覆一个行业，或者会不会被颠覆，还是留给别人去担心吧。

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