本书从人力资源管理的战略转型谈起，使大家进一步理解和把握人力资源发展的趋势，进而提出什么是人力资源大数据，如何在海量数据中挖掘出有用的数据，如何将大数据、人工智能与企业人力资源管理实践有机结合，如何在企业内部建立人力资源大数据分析模型和分析平台，如何形成企业人力资源报表体系和指标体系，从科学到实践、从理念到案例，深入浅出地给出了详尽的答案。为eHR、HRD、HRVP及企业CEO等高管进行人力资源大数据分析提供模型、技术方法及可借鉴的典型应用场景，为数据分析师进入人力资源领域提供了人力资源前沿理论及实践，为所有人力资源管理者及爱好者提供了崭新的理念、可操作性的技术方法及典型案例。
本书将大数据分析与预测技术和人力资源管理这两个相距甚远的学科有机地结合在一起，从理论、方法、路径、场景和应用案例等方面详细而系统地介绍了大数据分析在人力资源领域的应用，非常值得人力资源研究人员和从业者研读、思考与借鉴。
时代的发展、技术的进步，必然带来企业管理理念、方法和工具的变革。今天，我们已经进入了“大智移云”的时代，创新已经成为了企业发展的重要手段，与其他的资本形态相比，人力资本已经越来越处于领先的地位。人才重于资金、融智先于融资，如何在竞争日益激烈的市场中持续建立自身的竞争优势，在企业内部打造一个相关各方利益和谐相处、平衡发展的生态系统，已经成为企业人力资源管理者面临的最大挑战。
移动互联网的发展使得人才数据呈现出爆发式增长，人力资源大数据不仅逐步成为完善的理论体系，也将促使人力资源大数据服务成为一个新的服务行业。相信在未来，基于人才市场的相关数据，基于行业发展的人才数据，基于企业组织效能的人才数据，基于人才自身和群体特征的数据，这些数据将通过行为轨迹记录、人才测评等方式记录下来，并将在企业的人力资源管理实践中发挥越来越关键的作用。
管理就是决策、决策依赖数据。对于企业人力资源管理者来说，无论是对过去的总结，对现在的诊断，还是对未来的预测和规划都离不开数据。所以，我们不仅要有专业思维和业务思维，还要有数据思维和创新思维。如何在烟波浩渺的海量数据中挖掘出有用的数据，如何将大数据、人工智能与企业人力资源管理实践有机结合，如何在企业内部建立人力资源大数据分析模型和分析平台，如何形成企业人力资源报表体系和指标体系，王爱敏教授及崇良、秋钧先生在他们的书中从科学到实践，从理念到案例，深入浅出地给出了详尽的答案。
大数据、人工智能与企业管理实践的结合正处于迅速发展和不断创新的过程中，学习和创新是企业人力资源管理者的必修课，相信作者的这本书会给读者带来启发和收获，让你迅速把握住时代的脉搏，赶上时代的步伐。
蒋北麒
北京双高国际人力资本集团总裁
王通讯人才工作室特聘专家
中国人力资源开发研究会常务理事
北京海外学人中心首席创业指导导师
2017 年7 月16 日
王通讯：国务院突出贡献专家、中国人才学主要奠基人，原国家人力资源和社会保障部中国人事科学研究院原院长，中国人才研究会副会长，北京华橙科技有限公司专家顾问。
王爱敏：博士、教授、硕士生导师，中国人事科学研究院博士后，北京城市学院人力资源管理教研室主任，北京华橙科技有限公司合伙人，华夏基石咨询集团高级咨询师，“王通讯人才工作室”专家组成员，国家人力资源和社会保障部全国人才流动中心“青年才俊人才寻访计划”就业创业指导和职业生涯规划专家团成员。著有多部人力资源相关研究专著及研究论文，并具有丰富的人力资源领域咨询经验。
王崇良：百度人力资源系统与运营共享平台（即人力资源大数据平台）高级经理，eHR协会联合创始人。十多年信息化建设实战经验，在人力资源数据化、移动化、智能化等方面有研究与实践。
黄秋钧：中海纪元数字技术发展股份有限公司数据科学家，北京华橙科技有限公司顾问，“王通讯人才工作室”专家组成员，弗吉尼亚大学北京赛艇俱乐部队长。对于大数据技术和人工智能在政务、人力资源和金融等领域的应用有着丰富的实战经验。在《物理评论》《光明日报》等刊物发表论文和文章。近年来专注于机器学习商业应用的研发。
第一章 人力资源大数据 1
第一节 人力资源管理战略转型 2
一、组织变革与HR四角色模型 2
二、从HR四角色模型到HR+三支柱 6
三、AI时代与人力资源管理 11
四、循证式人力资源管理变革 14
五、生态组织与人力资源管理 20
第二节 人力资源大数据特点及竞争优势 28
一、大数据是什么 28
二、大数据思维与决策 36
三、大数据分析与竞争优势 44
四、人力资源大数据及其典型应用 53
五、大数据与人才 60
第二章 大数据挖掘渠道及技术方法 63
第一节 大数据的取得与整理 64
一、数据收集 64
二、数据存储 66
三、数据计算 69
四、大数据与云计算 73
第二节大数据与人工智能 74
一、人工智能简史 74
二、机器学习：AI 的瑞士军刀 79
三、探索与取舍：完美的算法在哪里 83
四、人工智能的未来 94
第三节大数据分析技术与应用 102
一、数据挖掘 102
二、数据可视化 108
三、大数据应用的未来与优势 113
第三章人力资源大数据分析及应用场景 117
第一节人力资源大数据分析模型 118
一、人力资源大数据分析价值 118
二、人力资源大数据分析模型 123
三、人力资源大数据分析路径 126
四、人力资源大数据指标体系 133
五、人力资源大数据分析的组织环境 142
第二节人力资源大数据应用场景 144
一、应用场景之——选（招聘场景） 144
二、应用场景之——用（职业发展、敏捷绩效场景） 147
三、应用场景之——育（培育场景） 151
四、应用场景之——留（离职场景） 152
五、应用场景小结 156
第四章人力资源大数据平台建设 159
第一节人力资源管理信息智能化发展 160
一、智能分析，对标决策 160
二、对接集成，系统一体化 161
三、基于人力资源信息系统的数据应用 163
四、人力资源信息化的建设及启示 169
第二节人力资源大数据业务模型 171
第三节人力资源大数据平台建设分析 172
一、系统层 173
二、数据层 173
三、分析层 174
四、展示层 175
五、实施步骤参考 176
第五章人力资源大数据应用案例 177
第一节百度的人力资源大数据平台 178
一、百度人力资源大数据发展阶段 178
二、“才报”支持的4 个角色 180
三、“才报”系统的数据挖掘与分析 181
第二节人才雷达在招聘服务中的应用 187
一、人才雷达社交体系 187
二、人才雷达成功关键 188
第三节谷歌的大数据人才管理 190
一、谷歌用数据重新定义HR 191
二、谷歌的10 大员工管理模式 192
第四节腾讯HR 的大数据实践 195
一、HR 的大数据功能 195
二、典型项目案例 197
三、腾讯HR 大数据的启示 197
第五节猎聘薪酬大数据实践 198
一、猎聘为什么要做薪酬数据库 198
二、为何说猎聘的薪酬数据库与众不同 199
三、如何保证薪酬数据的准确性 200
四、定制化薪酬调研又是什么 202
第六节 2 号人事部的大数据应用实践 203
一、人力资源管理数据应用阶段 204
二、人力资源管理SaaS 平台2 号人事部实践 206
三、企业用工风险的警示和解决 209
第六章 AI在人力资源领域的应用趋势 211
参考文献 217
后记 221
一章 人力资源大数据
尔玛、飞利浦、西门子等企业纷纷按其建议对人力资源管理体系进行重新设计，并实现了商业价值的巨大攀升。在中国，以华为、联想、美的、万科为代表的一些知名企业也开始实践人力资源的重构和转型。国内企业已经并正在印证着18年前戴维.尤里奇教授提出的六大挑战：全球化的挑战、持续竞争力的挑战、增长的挑战、变革的挑战、技术的挑战和人才的挑战。面对未来的竞争，HR在企业成功跨越这些挑战的过程中发挥着关键的作用，每个挑战都充分说明了HR的重要性。
1. 全球化的特征是什么？
全球化的竞争不仅仅是在国内市场开发产品，并运送到新市场，而是通过复杂的全球化网络运作，甚至包括以某地为技术中心覆盖全球，将产品、人员、信息在全球快速流动以满足当地需求。全球化趋势引发了新市场、新产品、新心态、新能力和对企业的新思考。要达到有效的全球化竞争，企业必须具备全球化思维，着力于培育全球市场竞争力。人力资源竞争力无疑是提升市场竞争力最直接有效的方式，因而，需要重新对全球团队进行组织设计，建立全球化的组织能力。全球各地的人才、创意和信息必须能无缝地流动和沟通，这样才能比较快速创造出更好的新产品和服务。建立全球共享心智中心，招募、培养和激励那些具备全球视角的员工。
2. HR的重心如何转移？
如何建立和运行客户响应能力是组织面对未来竞争的一个恒定不变的课题。创新、快速决策、成为行业的价格或价值领导者、有效连接供应商与分销商并为客户建立价值链是客户响应能力的特征。将HR的工作重心从原来的内部活动转向供应商与客户的价值链是组织面对未来竞争的必然。因为，员工的态度和客户的态度之间有高度相关性。长期以来，HR从业者及研究者习惯于强调组织内部的HR工作，很少关注建立和运行客户响应能力。现在，要求HR的工作重心由组织内部转向组织所处的价值链。比如，在基于价值链的员工奖励计划中，可以让供应商和客户成为组织经济价值的评估人和分配者。因而，所有HR工作必须依据客户标准重新严格定义。
3. 怎样提升盈利能力？
不能盈利的企业是不负责任的企业，必将很快消亡。盈利能力始终是企业重要的经营课题。企业盈利的途径主要是两个：一是降低成本；二是增加营收。过去10 年，大多数企业都致力于降低成本来提升盈利能力，通过裁员、扁平化、整合、再造工程、质量管理等工作，利用最少的资源做更多的事情，通过提高效率、改进流程、降低成本等方式提升企业的盈利能力。德怀特·格尔茨等人访谈了180 位美国CEO，发现有94% 的人致力于增加营收，而且至今仍把营收作为最主要的经营目标。增加营收和HR 有关吗？首先看增加营收的几条途径。第一，充分利用客户资源创造营收增长，努力吸引现有客户多购买其产品。通用电气公司组成了“无边界销售团队”，这些团队成员来自于通用电气不同的经营单元，合作交叉销售通用电气的产品。善用客户资源增加营收必须建立流程、培训人员，以快速响应客户的需要，员工必须全心服务于客户。第二，增加营收的途径是发挥企业的核心能力，跨部门的产品团队需要确定他们的核心能力，将核心能力转化成新产品。这两个途径，无论哪个，都需要重新思考组织及HR 工具，才能通过组织运营实现增长目标。追求利润增长的直线经理与HR 人员必须找出设计和运行组织的新方案。
4. 如何定义组织能力？
组织能力是企业竞争力的DNA，是企业超越竞争对手的能力所在。组织能力包括硬能力，诸如开拓新市场的技术等；也包括软能力，如快速行动的能力等。对于软能力，有研究表明其体现在四个方面：一是建立组织信心的能力，让组织内外人员相信管理者言行一致，并维护他们的声誉；二是消除组织边界的能力，让信息与观点能够跨越组织层级边界、部门边界和外部边界，顺畅流动；三是培养组织变革的能力，以及促进组织持续创新的灵活性和敏捷度；四是持续学习和自我突破的能力。企业经营者有责任识别和培养这些能力以提高公司竞争力。aHR 必须首先框定出哪些组织是必备的能力，然后针对性地设计工作内容。a （美）戴维.尤里奇. 人力资源转型——为组织创造价值和达成成果. 李祖滨，孙晓平，译. 北京：
电子工业出版社.2015：10.
5. 怎样利用信息与技术？
如今的技术创新速度日新月异。互联网、人工智能等为企业创造了全新的环境。直线经理和HR有责任重新定义工作，必须思考如何让技术成为工作中不可或缺的内容，让技术成为生产力。
6. 如何保障智力资本？
在持续变化、全球化、高度依赖技术的企业环境中，吸引、保留人才成为最主要的竞争之一。要保障组织智力资本，一是需要领导力提升与领导梯队建设，同时做到所有的想法和信息在公司内部分享。有一些大型公司正在尝试利用技术，比如互联网与大数据建立知识网络，让雇员能够快速获取并分享信息。最后，还需要改变企业的评价方法，传统的评价方法主要看重以利润为核心的经济资本，现在，需要增加对智力资本的评价。HR人员未来的挑战之一是如何寻找并使用这类评价方法。
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