成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力（第二版）_明源地产研究院_9787508667720

　　白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。　　成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网背景的冲击下，成本管理作为一个*依赖市场，也*依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前*为关注的一个话题。　　本书借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段。提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。　　成本管理是一种整体管理体系，围绕成本管理的四大管理阶段[目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估]逐一分析，总共九章。

　　第二版序
　　近年来，房地产行业整体得到了极大的发展，行业整体规模和集中度在不断增大，国家调控政策也从原来的单向调控转化为分化管理，针对一线城市依然采取较强的调控政策，而对于三四线城市则采取去库存政策，这样就使得不同类型的房企在成本管理政策上采取了不同的策略。在客户层面，随着85后、90后成为购房的主力军，客户意识在不断觉醒，对产品生活、居住属性产生了前所未有的关注度，如何做好成本策划，将更多的成本投入客户关注点上成为行业成本管理的重点。同时自2015年起互联网革命带来的信息透明、技术进步促使企业在内部管理和外部链接上进行更多的管理与业务创新，如今这已经成为一种行业潮流。国家推行的营改增政策更是将行业的上下游紧密地联系在一起。综合来看，行业在不断发展，客户意识逐渐觉醒，移动互联网技术开始普及，税收政策发生了变化，因此各标杆企业在成本管理上也做了不少创新。
　　采购管理创新：开放共赢
　　链接上下游已经成为房地产企业的关键举措，许多标杆企业将内部流程向外延伸，也将内部流程向外开放，整合更多的外部资源来提升内部的管理效率。比如，在合同管理链条中引入手机应用让外部供应商发起内部流程（签证、请款、评估），并将内部流程的部分节点和信息向外部供应商开放，这种开放的姿态是打通内外部成本协同，构筑成本优势的新举措，有效地降低了整体管理成本。
　　供应商链接创新：信息对称
　　信用对称是成本管理优化的重要环节，在房地产行业中流行着这样一句话：“有什么样的供应商就有什么样的成本结构。”可以说，拥有一支值得信赖，在关键时刻能够靠得住、顶得上的供应商队伍是房地产企业制胜的法宝，当前已经有不少开发商和供应商借助互联网平台，进行供需双方的信息对称、信用对称。行业中各企业利用共享思维，进行联合招募与联合采购，从而提升了采购的竞争性。
　　营改增的影响
　　2016年5月，国家在房地产和建筑行业推行营改增。对于房地产成本管理来说，这带来了新的挑战，一方面在进行采购与合同管理时需要关注不含税成本，还需要关注能否获得足额的进项税额；另一方面在目标成本设定、动态成本管理、数据沉淀方面也需要同时关注这两个维度。总的来说，成本管理不但需要关注价格，还需要关注成本管理体系和业务流程的改进。
　　合约规划新思路
　　合约规划作为目标成本落地管理的创新手段，这几年在绝大部分房地产企业中得以实践，在实践中发展出契合不同企业应用的管理模式，有的企业采用合约规划与目标成本直接挂钩的方式，有的企业采用科目与合约规划分别进行管理的方式，这两种方式的实践在管理精细化程度上有不同的要求。
　　给成长型房企的建议
　　在实践中，我们发现行业中成本管理的发展水平参差不齐，为了让更多的企业能够快速改进管理体系，我们特意在每一章的最后加入了“给成长型房企的建议”，希望把每一个环节中最简单、最容易出效果的做法列举出来，供企业参考。
　　小结
　　成本管理，方兴未艾，标杆企业和明源对之的探索也一直在路上，但无论后期理念如何演变，我们始终坚守如下准则：成本管理能够实现客户赢、供应商赢、公司自身赢，乃至社会层面（节能减排，绿色建筑）赢的多赢共荣局面，才是国内房地产成本管理的终极目标。
　　明源地产研究院院长徐颖
　　2016年7月13日

第二版序 /Ⅲ第一版序 /Ⅶ第一部分成本趋势走向策划与控制的耦合管理时代第一节 /房地产成本管理三大阶段及趋势一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /5二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /7三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /9四、房地产成本管理的趋势 /9第二节 /成本策划的不均衡策略一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /12二、成本投放的二次不均衡分布 /20第三节 /三大成本管理模式比较一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 /32二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 /33三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 /35四、三种成本管控思路对比分析 /37本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议第二部分五大加速站第1站：目标成本站第一节 /目标成本的形成一、目标成本形成的两大原则 /46二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 /48三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 /50第二节 /目标成本的编制一、成本科目是目标成本的载体 /53二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化 /56三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 /59四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 /61第三节 /目标成本的调整一、严格目标成本调整的审批流程 /64二、基于项目收益视角进行调整 /65本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议第2站：合约规划站第一节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁一、合约规划的内涵 /73二、合约规划的位置 /76三、合约规划的三大价值 /77第二节 /合约模板的梳理与应用一、合约模板的推行原则 /82二、总部： “3招 ”定模板，框定合约数量及范围 /86三、项目：灵活变通、因地制宜落地 /93第三节 /合约规划的落地应用新模式一、成本科目为主导的合约规划应用模型 /106二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /110本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议第3站：采招管理站第一节 /优化项目整体采购计一、加快建立项目整体采购计划 /118二、优化项目整体采购计划 /121第二节 /重视单项招标前端的协同与交底一、单项目招标前端交底的内容 /130二、单项目招标前端交底的价值 /131第三节 /做好供应商入围的规范管理一、供应商推荐遵循的三大原则 /136二、明确入围考察的职责分工 /137三、严格审核入围名单 /137第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /140二、加强对招标责任主体变更的监控 /142三、加强对招标方式变更的监控 /142四、加强对采购控制价变更的监控 /143五、加强对内外部投诉的监控 /143本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议第4站：合同管理站第一节 /合同标准化管理三步走一、第一步范围规划 /151二、第二步模板编制 /153三、第三步应用控制 /154第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响一、总包单位的税负变化分析 /157二、其他上游单位的税负综合分析 /163三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /164第三节 /变更黑洞，如何有效设堵一、界定变更权责，明确管理职责归属 /167二、梳理变更原因，确保改进有章可循 /168三、推行三大原则，保障变更整体受控 /169四、强化三大举措，化解合同变更难题 /170五、加强台账管理，实现变更可知可控 /174第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求 /176二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 /178三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /181本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议第5站：动态成本站第一节 /动态成本的概念一、动态成本的定义 /188二、动态成本的计算公式 /190第二节 /如何有效管控动态成本一、管控重心——待发生成本 /192二、管控手段——过程预警和强控 /193三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /195第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /197二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /197三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /199四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /201第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /206二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /207三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /210第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求一、目标成本制定环节的价税分离 /213二、动态成本管理细化 /217三、关注成本数据的沉淀 /219本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议第三部分两大加油库第1库：供应商资源库第一节 /搭建规范、统一的供应商信息库一、信息库搭建两大原则：整合与细分 /230二、供应商类别划分与责任归属 /230三、建立供应商库信息化平台 /231第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 /233二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 /236三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 /251四、留——两大激励方式，留住优质供应商 /253第三节 /战略供应商圈定一、第一步——识别战略采购范围 /255二、第二步——制订战略供方发展计划 /258三、第三步——快速圈定战略供应商 /258四、集采执行保障 /262第四节 /供应商管理的新技术应用一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称” /266二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联 /271三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化 /274本章小结 :给成长型房企供应商资源管理的实战建议第2库：成本数据库第一节 /企业需要什么样的成本数据库一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 /282二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 /283第二节 /如何沉淀成本数据库一、建立“含量指标库”，精准测算工程量 /286二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价 /293三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权 /297第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 /299二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 /300三、专人日常维护，实现数据库“零存整取” /302第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库一、建立“含量指标”的“限额指标库” /303二、建立“单方指标”的“指标价格库” /304本章小结 :给成长型房企构建成本数据库的实战建议第四部分成本保障篇成本管理的铁三角——组织、流程、绩效第一节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 /312二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标 /314三、Ａ企业成本职责边界的设置案例 /317第二节 /流程——成本流程优化的三大依据一、以业务增值为流程优化的核心 /324二、解决集分权问题，平衡效率与风险 /326三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 /330第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键ＫＰＩ一、标杆房企成本与采购的常用ＫＰＩ /332二、如何选择匹配企业自身的ＫＰＩ /336本章小结 :给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议

　　第一章走向策划与控制的耦合管理时代　　在企业内部，只有成本。　　——美国管理大师彼得·德鲁克　　彼得?德鲁克的这句名言告诉我们，企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。树立全方位的成本意识、加强成本控制与管理、提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的任务之一。　　第一节房地产成本管理三大阶段及趋势　　高房价、超高利润的房地产时代，在很大程度上削弱了中国房地产企业对成本管理的重视，也催生了房企普遍“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念，导致目前国内房地产成本管理水平整体相对落后。不过，国内也有一大批标杆房地产企业在成本管理中进行了积极的探索与实践，走出了一条创新之路，并经历了中国房地产成本管理的三大典型阶段：2003～2006年的以成本核算为主的阶段、2006～2010年的以成本控制为主的阶段，以及从2010年起开始逐步流行的成本策划阶段。　　这三大阶段的成本管理各有侧重：成本核算阶段重在核算，属于事后管控型，追求算得快、算得准；成本控制阶段强调对目标成本的过程进行严控，希望通过多版本目标成本、合约规划、成本预警强控、动态成本管控等手段，保障目标成本不被突破，属于典型的事中管控型；而成本策划阶段强调的是成本投放效果最大化，通过项目成本、建造成本的合理策划，保证成本收益的最大化，也就是我们通常所说的“好钢用在刀刃上”“花小钱办大事”，追求成本结构的最优化。房地产成本管理的三大阶段具体如图1-1所示。　　一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准　　之所以当前很多房地产企业的成本管理还停留在财务核算的初级阶段，除了整个行业对成本管理的重视度不够之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具备先进管理经验的成本管理人才。目前，国内大多数成本管理人员源自工程造价领域，主要进行目标成本阶段的成本测算、过程变更签证的算量核价、结算过程中的成本核算等工作，纯粹是以管控工程量、单价为主；另外，还与行业的整体发展水平存在很大的关系，房地产行业上游施工单位的内部管理水平以及房地产行业的整体监管水平都有很大的规范空间，所以，导致成本管理人员的日常工作都是在与施工单位和其他供应商玩“猫捉老鼠”的游戏，不断地基于多变的图纸和现场施工状况来算量、核价，最终导致成本管理一度陷入了“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。　　成本核算阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准，对预算人员的造价能力要求很高。同时，处于此成本管理阶段的成本管理人员受制于图纸多变、错漏碰缺多、现场变更签证多、合同结算扯皮多等问题，从而在审量、核价工作中耗费了巨大的精力。业内有一首打油诗可以形象地形容此阶段成本从业人员的工作窘境：“锄禾日当午，预算真辛苦；对着施工图，一算一下午；算了一下午，图纸还在补；图纸刚补完，方案又重组，苦苦苦！”受制于这一点，成本从业人员很难再有多余的精力从更高的层面来统筹整体的成本管理，从而使得目标成本的合理性考量不足，同时，过程中也缺乏有效的手段对成本进行事前管控，导致风险无法提前预判，进而使得成本容易失控。成本核算阶段是很多企业的必经之路，一般而言，项目个数不多，且公司整体运营管理处于刚起步阶段的房地产企业经常会采用这种管理模式。成本核算阶段的特征具体如1-2所示。　　二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住　　随着房企跨区域、多项目发展，成本核算管控模式会带来越来越多的成本失控、成本超支等问题，不少房企开始引入更多的手段来提升成本控制水平，希望能够保障目标成本不被突破。这就使得房地产企业逐渐向事中的成本控制转型，这就进入成本管理的第二大阶段——成本控制阶段。成本控制阶段的核心在于，构建基于合约规划的目标成本控制体系，强调实际成本管理过程中对动态成本进行实时纠偏，通过目标成本管控、合约规划管控、动态成本回顾、成本月报体系等手段，保证目标成本不被突破。这种控制方法属于典型的事中管控型。　　成本控制型管控思路适合已经有一定项目成本管控经验和成本指标的沉淀的企业，同时，其成本相关业务的流程都有一定的章程，业务管理水平具备一定基础。这种管控模式对成本管理人员的整体统筹能力与设计工程的横向协同能力、内部成本管理体系规范度等方面有一定的要求。整个企业的运营要能够基本保证“目标成本及时明确、合约规划提前明确、合约规划指导招标、基于业务管理合约规划余量”这几个基本要点，并且在项目推进过程中通过动态成本的回顾机制，找出成本异常的原因，修正目标并落实整改，尽量找到成本超支的原因并防微杜渐，保证目标成本真正能够落地。成本控制型管控思路的特征具体如图1-3所示。　　三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布　　成本策划管理思路是最近几年来房地产成本管理领域提出的新概念，是房地产成本管理走向成熟的表现。成本策划的思路基于价值工程的概念，非常强调成本的投入产出比，要求成本管控的时间点尽可能地前置。在具体操作上，成本策划必须考虑客户视角的成本投放的价值体现，而不再是简单地基于既定的方案和实际施工情况来算量核价。在成本策划管理思路中，首先需要保证项目收益最大化，其次，在成本总额有限的情况下，优先保障客户关注度高的那部分的成本投放。　　成本策划型管理思路属于成本管理的高阶段位，成本管控的时间点会从施工图出图这个节点前置到方案阶段，甚至有的企业会前置到定位、启动会阶段来对目标成本进行整体筹划，以确保整个方案的收益最大化。同时，对产品的标准化程度、成本数据库的成熟度、投资收益测算模型成熟度、内部运营管控体系成熟度等方面都有很高的要求。该阶段的成本管理不再是单纯的成本核算的算量核价，也不是单纯成本视角的成本控制，而是跳出成本专业限制，真正站在公司整体运营的视角，对项目、产品、局部进行策划，真正实现项目收益最大化、单体成本收益最大化。策划型成本管理思路的特征具体如图1-4所示。　　四、房地产成本管理的趋势　　1．进入“三全”成本管理阶段　　从当前标杆房企成本管理实践和行业发展趋势来看，未来房企将进入“全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理”的“三全”发展阶段。　　“全成本管理”意味着房企不再只是将成本管理的范畴局限在建安成本方面，而应站在项目视角，甚至是公司视角，考虑整个项目的开发成本，还应该考虑营销费用、管理费用、财务费用的管理，将以前单一成本工程视角的成本管理上升到企业层面的“全成本管理”上来。　　“全员成本管理”相对好理解，但在实施过程中，对公司各方面的要求很高。全员成本管理意味着成本管理的权责范围的进一步延伸，所以，要求成本部门与其他部门如设计部、营销部、财务部、人力资源部进行充分的沟通协作，还需要有强有力的运营管理制度作为保障，只有这样，“全员成本管理”才能真正落到实处。　　“全过程成本管理”指的是成本管理须覆盖项目开发的全生命周期，而不再局限于施工环节，真正从项目拿地、设计方案确定、项目销售定价、竣备交房、客户服务等环节来整体统筹成本管理。　　2．走向“先策后控”的成本耦合管理时代　　从国内房地产企业的成本管理实践来看，随着管理理念和软件、硬件的进一步发展，做好成本核算已经是基本要求，多数房企已经开始从成本核算阶段向成本控制阶段转型，一些标杆企业则开始聚焦成本策划和成本控制的耦合管理模式，正慢慢走出一条“先策后控”的新型成本耦合管理模式（如图1-5所示）。　　所谓“先策后控”，就是强调设计阶段的成本策划以及设计阶段之后的成本控制。成本策划属于成本的规划阶段，重点解决目标成本的合理性问题，重点保障项目成本、单体成本的收益最大化，强调“好钢用在刀刃上”。通过精心的成本策划，可以得出更合理的目标成本，此时，再运用目标成本控制阶段常用的管理手段，来保证目标成本总额及成本结构不被突破。这样就能够保障目标成本符合公司整体利益，且可以切实落地。　　对于目标成本的控制，港资背景的房地产企业非常强调目标成本管控体系的严肃性，除非发生重大事件，否则目标成本轻易不能被突破。国内标杆房企的目标成本管控体系也相当完善，甚至很多标杆企业的成本管控水平已经远远超过港资背景的房地产企业。而造成这种差别的原因主要在于不同的企业对成本的定位不同，而且精品项目和快周转项目对成本控制的要求也是不一样的。　　从成本控制的指标来看，房地产企业主要通过目标成本变动率［目标成本变动率=（动态成本－目标成本）/目标成本×100%］指标来进行管控。由于土地金额大，且不受后端各业务环节控制，所以，为了使此指标反映的结果更加灵敏，一般企业会采用扣除地价后的目标成本作为基数进行计算和管控。另外，房企还需要关注产品动态单方指标，因为这是进行竞品分析和销售定价的关键支撑指标。　　从成本控制的策略来看，绝非目标成本越低越好，而是目标成本变动率的偏差越小越好。在行业内，正负15%的偏差率代表了高阶水平，正负3%的偏差率意味着良好。另外，除了总额的偏差要足够小之外，成本投放的结构也要合理，不能在项目开发前期没有节制地进行投入，而在项目开发后期才想起要控目标成本，否则就会导致成本结构失衡，进而导致公司、客户都不满意。所以，要对目标成本的投放结构进行合理规划，并在成本管理的过程中及时回顾、纠偏、整改，从而保证成本的投放结构达到预定的目标。　　……

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